第三章
三巨头

在两次世界大战之间的几十年里，不论欧洲汽车巨头有多么成功和重要，到1939年时，就连威廉·莫里斯和路易·雷诺也不得不承认，他们只能站在底特律三巨头的阴影之下。造就福特、通用汽车和克莱斯勒等工业巨头的美国人不仅主宰了美国的汽车制造业，而且不可逆转地改变了整个世界的面貌。

在通用汽车，比利·杜兰特那种老套的销售技巧正不可避免地让位于一种更冷静、更专业的公司管理方式。通用汽车的传奇领导者阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）日后对杜兰特作了一番评价。他承认杜兰特“创造并激励了通用汽车的蓬勃发展”，但他也认为，杜兰特“作为管理者，行事方式太随意，自己也不堪重负。重要的决定必须等到他有空时才能做，结果通常十分冲动”。毫无疑问，到了1920年，杜兰特依赖直觉而非与人协商的做法已经让通用汽车的董事会高级成员抓狂，尤其皮埃尔·塞缪尔·杜邦（Pierre Samuel Du Pont）更是如此。

杜邦是个腼腆、沉默寡言的人，他更喜欢研究资产负债表而不是与人打交道。皮埃尔出身杜邦家族，这个家族掌控着总部位于威尔明顿的产业巨头杜邦公司（E.I.du Pont de Nemours and Company）。杜邦公司早在1802年就成立了，当时已涉足化工、武器和钢铁等行业。皮埃尔毕业于麻省理工学院化学专业，随后在杜邦公司一步步晋升，1915年成为家族企业的总裁。在银行家建立信托时，他已经应之邀请进入通用汽车董事会，并带来他手下的金融奇才约翰·J. 拉斯科布（John J.Raskob），拉斯科布后来同时在通用汽车和杜邦这两家公司担任负责财务的副总裁。

杜邦的一位效率专家1920年判断，当时杜兰特“完全掌控所有规划，公司政策在很大程度上由他一个人说了算”，而且“在许多情况下，组织中似乎没有其他人充当各种新发展计划的最终仲裁人”。他的结论是：“没有与工作次序系统类似的体制来提出建议，也没有中央工程组织。因此我认为，不同工厂之间还缺乏某种协作精神，这些工厂在采购、会计和其他组织功能方面实际上是独立的，没有指导它们的中央组织，仅有最笼统的指导。”

杜兰特的冲动性格导致他在1917年初草率解雇了凯迪拉克的亨利·利兰，表面原因是战争问题。亲英国的利兰想为英国皇家空军制造飞机发动机，而杜兰特认为这场战争只是略微干扰了美国的汽车制造。结果，当时已75岁上下的利兰出资组建了一家全新的汽车厂，并开始生产以凯迪拉克车型为基础的豪华汽车，他以“最伟大的美国人”亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）来命名这款车。1922年，利兰最终退休时，他将林肯品牌卖给了福特。

与此同时，杜邦继续为通用汽车注资 ，但他越来越担心公司不断增长的债务会挤压汽车库存。在1919—1920年的战后经济衰退期间，通用汽车股价大幅下跌，促使杜兰特再度使用他的万能药：用借来的钱，自己动手购买公司股票。但杜兰特个人迅速滑向破产边缘。1920年11月，杜兰特承认自己使用期票发行了3400万美元完全不可赎回的股票。在此之后，杜邦承诺将会为通用汽车进一步注资，前提是杜兰特必须辞去总裁一职。杜邦、拉斯科布和来自摩根大通的银行家们筹到2700万美元用作在短期内为通用提车提供支持的必要资金。杜邦为杜兰特贷款170万美元，用于偿还他即将到期的个人债务。杜邦还给了他通用汽车新持股公司的部分股权（但杜兰特对这家公司无控制权）。摩根大通的银行家们直截了当地表示，杜兰特不适合经营一家汽车公司。于是，这位通用汽车的创始人别无选择，只能遭到“处决”。1920年12月1日，杜兰特从通用汽车辞职。

这一次，杜兰特来了个好莱坞式的逆袭。1921年4月，杜兰特组建了一家新的汽车生产商——杜兰特汽车公司（Durant Motors），并拿出500万美元通用汽车股票作为启动资金。杜兰特的公司一开始非常成功，但于1931年倒闭（通用汽车最终收购了该公司破落的兰辛工厂）。杜兰特本人进入半退休状态，1929年，他的钱在华尔街股灾中赔了大半，之后只能依靠通用汽车的年金过活。晚年他花了很大精力在密歇根北部修建起一幢仿城堡住宅，但就在他和妻子准备入住前夕，这幢大宅却神秘地烧毁了。关于纵火犯，之后有各种猜测，从全美汽车工人联合会（United Auto Workers）到通用汽车，不一而足。1942年，杜兰特不幸中风，之后他开始在弗林特经营一家保龄球馆，直到1947年去世。

我们把视线转向迪尔伯恩市。亨利·福特似乎很快就会踏上与杜兰特相同的命运：被自己公司的董事会（再次）驱逐。福特喜欢把自己看作孤独的天才，不需要任何人的建议。然而事实将证明，他到20世纪20年代在两大关键领域犯下重大错误：一是公司的车型（品类太少），二是向欧洲的扩张。

到1923年，大多数汽车专家都清楚地看到，福特只关注单一车型的策略已开始出现问题。T型车销量逐渐下降，面对通用汽车多元化车型所带来的新竞争，尽管福特对车体进行了种种改造，T型车还是显得老套过时。1924年，T型车终于有了黑色之外的颜色：银灰色、栗色和钴蓝色。但若是掀开T型车的引擎盖，就会发现本质上还是福特1908年推出的那款汽车。雪佛兰1925年推出的新款K型封闭式轿车，用杜邦的新型Duco漆喷成各种颜色，让T型车显得乏味而过时。此外，福特几乎没有花钱宣传T型车，而通用为每辆雪佛兰K型车平均花费了10美元广告费。与此同时，因为福特的工资下滑，显著低于美国行业平均水平，福特的海兰帕克工厂和“鲁日工厂”（鲁日河那处巨大生产设施的俗称）也有许多工人跳槽到通用汽车和其他总部设在底特律的对手公司。

1927年，福特最终决定停止生产T型车，转向更现代的产品——A型车。然而，由于福特旗下的大型工厂长期以来仅生产一款汽车，这一决定就需要把福特工厂全部关闭，淘汰价值4500万美元的T型车机床，安装价值相当的新机床（包括极其先进的电动焊接机，20世纪80年代装配线机器人的前身），以便生产新的A型车。福特工厂关闭了6个月，在这期间有6万人失业。与此同时，福特那些手头吃紧的经销商还得艰难消化库存里那些过时的T型车。福特用了好几年时间才恢复元气，而赶超主要竞争对手通用汽车更是用了70年之久。

福特还在欧洲犯下另一个愚蠢的错误。福特汽车公司驻英国高级代表珀西瓦尔·利·杜赫斯特·佩里（Percival Lea Dewhurst Perry）来自卑微的英国劳动阶层。他曾在伯明翰一家律师事务所当职员。1896年，他离开这家律师事务所，到伦敦去碰运气。在伦敦，他被充满不确定性但散发诱人光彩的汽车制造业吸引，到1906年，他已成为福特驻伦敦办事机构中央汽车公司（Central Motor Company）的董事总经理。1911年，亨利·福特想在英国曼彻斯特的特拉福德帕克建立一家汽车厂，顺从、可靠的佩里便成了领导这家工厂的不二之选。福特推行自己那套注定失败的和平主义路线，佩里却非常明智地主动将英国工厂用于生产军械和军用车。1917年，他被任命为军需部负责机械战争的副主任，他因这项工作还获得骑士封号。然而，他对福特臭名昭著的激进和平主义路线的高明处理，以及坚持主张让T型车适应欧洲市场的态度惹怒了老板。1919年，福特毫不犹豫地开除了他。

福特的损失反而为斯劳这个地方带来了好处。佩里从1920年开始在白金汉郡的斯劳 兴建欧洲最大的工业园，1923年，他说服安德烈·雪铁龙在该工业园生产汽车，从而帮助这家法国公司规避了对进口至英国的汽车征收的严苛的麦克纳关税。与此同时，福特的英国业务缺了佩里的得力领导，开始迅速滑坡。面对奥斯汀7型车和“牛鼻子”莫里斯等更便宜、技术上更先进的小型汽车，福特束手无策。福特的英国市场份额骤降，一时间便被英国本土竞争对手永远甩在后面。

亨利·福特这辈子第一次承认自己可能犯了错误。他终于收敛傲气，对公司政策做了两次大调整。我们之前已经看到，1927年，他最终承认T型车已经不可行。1928年，他前往大洋彼岸，请珀西瓦尔·佩里回来重新领导福特英国子公司。 佩里拍板决定，福特需要新建一家更靠近伦敦、靠近英国主要航道的工厂。1929年，佩里不仅为此买下了泰晤士河畔的一大片沼泽地，而且说服伦敦郡议会（London County Council）为附近的25000户家庭兴建了租赁住房。1932年，亨利·福特的儿子埃德塞尔与佩里一同出席了达格纳姆新工厂的动工典礼，但埃德塞尔出席典礼只是为了代替佩里的新朋友——后来成为英王爱德华八世（Edward Ⅷ）的威尔士亲王。

1938年，珀西瓦尔·佩里被封为斯托克哈佛佩里男爵——得名于他当时居住的迷人的埃塞克斯郡的村庄。在战争刚结束的那几年，达格南工厂［现在是由佩里的继任者——不守规矩的帕特里克·亨尼西（Patrick Hennessey）爵士掌管］出色的产能证明了其价值，因为福特在英国市场的销量大幅增加。正是达格纳姆工厂生产的1932款福特8（Eight）和1935款福特Popular创立了基本、简洁的家用车的欧洲标准。战后，达格南工厂又推出安格里亚（Anglia）、科尔蒂纳（Cortina）、护卫者（Escort）和嘉年华（Fiesta）等车款，将这一传统延续下去。

亨利·福特的性格中亦有阴暗的一面，随着年龄增长、财富增加，这种特质变得更加明显。福特不仅大量生产T型车，而且还大量散布恶毒的反犹宣传，一开始，他是通过1918年为推进州长竞选活动而收购的《迪尔伯恩独立报》（Dearborn Independent）来进行宣传。福特甚至在1920年5月22日发表了一篇题为《国际犹太人》（The International Jew）的臭名昭著的文章，在文中兴致勃勃地重述了《锡安长老会纪要》（The Protocols of the Elders of Zion）中的诽谤。《锡安长老会纪要》是1903年在沙俄出版的一本小册子，讲述所谓犹太人在全球范围的阴谋。1921年，《伦敦时报》（London Times）已经揭露这种说法系捏造。这篇不怀好意的文章见报之后，《迪尔伯恩独立报》每周都会登出讽刺谩骂的文章，详述犹太人对美国人生活的恶劣影响。同时，该报还长篇大论地谴责，称爵士乐、短裙、通货膨胀是国际犹太人阴谋的必然结果。福特似乎忘了，他那享誉世界的汽车厂的设计师阿尔伯特·卡恩是犹太人，而且他手下的员工有很大一部分也是犹太人。

事实证明，福特20世纪20年代的反犹叫嚣为大洋彼岸一位名不见经传的右翼活动家带来深刻启发。阿道夫·希特勒经常把福特奉为自己早年的灵感来源。在希特勒语无伦次的辩解书《我的奋斗》（Mein Kampf）中，甚至有几段似乎就改编自福特的著作。亨利·福特显然是希特勒那部长篇大论中引述的唯一美国人（希特勒写道，“唯有亨利·福特这位伟人”出手抵制犹太人“主宰”美国的企图）。1922年，希特勒在慕尼黑纳粹党总部办公室的办公桌后边安了一幅真人大小的福特肖像，还在等候室里放了多套福特写的《国际犹太人》的德语翻译版。他甚至主动提出派出风暴突击队帮助福特实现当总统的志向。作为回报，希特勒希望这位富有的汽车业大亨出钱支持新兴的纳粹运动。我们不确定福特是否满足了希特勒的心愿，但我们知道，福特确实于1939年在希特勒生日时给他寄了一张5万美元的支票。1929年，亨利·福特在科隆的福特新工厂奠基仪式上兴奋地宣布：“欧洲需要的是领袖。”大多数听众觉得这句话是指意大利强人贝尼托·墨索里尼式的独裁者，但日后才知他说的应该是指阿道夫·希特勒式的集权主义者。值得注意的是，1933年之后，迪尔伯恩工厂一直给亲纳粹组织德裔美国人联盟（German-American Bund）的领导人、令人厌恶的原始法西斯主义者弗里兹·库恩（Fritz Kuhn）发工资，虽然几乎没有证据表明库恩在该工厂做过任何工作。

到20世纪30年代中期，亨利·福特发现，最明智的做法是在公开场合否认自己持反犹立场。此前，他已在1927年就关闭了《迪尔伯恩独立报》，并要求销毁所有尚未卖出的《国际犹太人》，这样做不是因为他为自己所宣扬的思想感到后悔，而是因为他意识到反犹思想臭名昭著，阻断了他竞选议员和总统的道路。但1938年7月30日，亨利·福特仍在自己75岁生日庆典上骄傲地领取了德国驻底特律领事颁给他的大德意志雄鹰秩序勋章（Grand Service Cross of the Supreme Order of the German Eagle），以表彰他“使民众能够开上汽车”。就在几个月之前，福特旗下的科隆工厂刚从希特勒的纳粹政府那里接到生产3150辆V-8卡车的订单。德意志雄鹰勋章这一奖项由希特勒个人创立，是“德国授予杰出外国人的最高荣誉”。福特是第四个获得这项荣誉的人；第一个获奖者是墨索里尼。两年后，福特无意中向一位美国记者透露，导致欧洲爆发战争的是“国际犹太银行家”，而不是他的朋友和盟友阿道夫·希特勒。

到20世纪30年代末，亨利·福特把握现实的能力逐渐下降，但他仍然拒绝让位给年轻一代。从1923年60岁生日时起，福特便不断暗示很快将从公司退休，但没多久大家就清楚地看出他只是说说而已。他唯一的孩子埃德塞尔是个平易近人、耐心、勤奋的人，喜欢收藏豪车，并努力尝试在福特的车款中注入些许品位和风格，但埃德塞尔仍然只能乖乖地当配角，被他暴君般的父亲欺凌和排挤。亨利“锻炼”儿子的计划包括否定埃德塞尔在他背后做的一切重要决定和成就，这种残忍的策略加剧了他儿子所承受的压力。传记作家罗伯特·莱西（Robert Lacey）谈到，埃德塞尔请人为鲁日河工厂新建的一批焦炉“建成后几天之内”便被亨利下令拆除了，以便提醒埃德塞尔谁是真正的老板。

与他讲求实用的父亲不同，埃德塞尔非常重视汽车的审美。在此之前，福特汽车系列一直以日常功能主义著称。从1922年起，他尝试让汽车变得优雅和气派。埃德塞尔委托墨西哥艺术家迭戈·里维拉（Diego Rivera）绘制“底特律自己的西斯廷教堂”，里维拉在福特资助的底特律艺术学院（Detroit Institute of Art）墙壁上绘制了主题为“底特律工业”的壁画，具有鲜明的社会主义色彩 。在将林肯品牌打造成为与克莱斯勒和凯迪拉克较量的成熟竞争对手的过程中，埃德塞尔也发挥出重要作用。埃德塞尔把林肯品牌打造成压迫日益严重的福特帝国内一座重视常识和创造力的独立岛屿，得到解放的“林肯政权”于1936年推出了12缸林肯西风（Zephyr）。这款巧妙运用空气力学的宝藏车由荷兰裔美国人约翰·特贾达（John Tjaarda）以及才华横溢的通用前设计师尤金·格雷戈里（Eugene Gregorie）共同设计。昵称为“鲍勃”的格雷戈里战前与埃德塞尔·福特在林肯建立了亲密的关系，但埃德塞尔1943年英年早逝之后，格雷戈里便离开了该公司。 福特并没有把管理权慢慢交给埃德塞尔，而是越来越倚重哈里·班尼特（Harry Bennett）——一位当过海员和拳击手，对汽车或汽车行业一窍不通的凶狠之徒。班尼特上班时喜欢用气枪打靶，还喜欢把作为宠物的狮子和老虎带到公司，以显示其硬汉形象。亨利·福特放任班尼特为所欲为，很快班尼特手下的暴徒队伍便壮大起来，这帮人被委婉地称作“服务部”，他们通过车间间谍和黑帮头目组成的网络，在福特旗下所有工厂贯彻残酷的纪律。班尼特的“黑暗帝国”很快统治了整个福特公司。就连埃德塞尔也打心眼里害怕班尼特，不敢轻易越界。直到1933年，服务部的头领们一直无情地贯彻禁酒令，这种做法得到赞成戒酒的董事长亨利·福特的热情支持（亨利·福特曾威胁说，如果有朝一日美国废除禁酒令，他就会关闭自己的工厂），同时又通过地下倒卖酒类发了大财。很快，班尼特和他那帮亲信便与地下犯罪势力有了千丝万缕的联系，班尼特经常从中招聘新人。

到20世纪30年代中期，福特的工厂已经处于恐怖统治之下，因而也成为底特律汽车生产商中名声最差的一家——当然，即使在最好的时候，这些公司也不算是模范雇主。1932年，班尼特亲自带领手下一帮暴徒去镇压“福特饥饿大游行”（Ford Hunger March）的参与者。在之后的对峙中，19岁的青年共产主义联盟（Young Communist League）活动家约瑟夫·约克（Joseph York）与班尼特扭打，被服务部的暴徒开枪打死，后来又有三名示威者被开枪打死。 五年后的1937年5月26日，在包括备受尊敬的工会领袖沃尔特·鲁瑟（Walter Reuther）等工会高级谈判人员穿过米勒路立交桥前往鲁日工厂时，班尼特的心腹又与他们发生冲突，在光天化日之下把他们毒打了一顿。 幸运的是没有人被打死，虽然有一个人背部受了伤。同样幸运的是，当时有媒体记者在场，拍下了施暴的场景。不过正是因为这一举动，许多记者也遭到班尼特手下暴徒殴打，相机被没收。“立交桥之战”是福特公司史上的低谷，而且仍然是美国产业关系方面持久的污点。这件事让埃德塞尔·福特感到惊恐，他恳求父亲承认工会组织并解雇班尼特。但他的恳求不起作用。班尼特在亨利·福特无条件的保护之下安然无恙，仍然掌控着福特的实权。历史学家估计，班尼特一帮人在恐怖统治期间从福特公司的办公场地转移了超过100万美元的公司财产。但班尼特是总裁的红人，似乎谁也动不了他。他后来有意以一种残忍直白的笔调写道：“我成了‘福特’最亲密的伙伴，跟他的关系比他的独子还要近。”

事实证明，在那个并不太讲职业道德和契约精神的时代，福特和班尼特是最无情的工会破坏者。亨利·福特对班尼特半犯罪的活动睁一只眼闭一只眼，而班尼特也毫不收敛，仍然使用暴力压制罢工、打击异己。即使在“立交桥之战”被媒体广泛曝光并引起震惊之后，班尼特手下的暴徒仍然经常殴打工会管理人员并恐吓美国汽车工人联合会（United Automobile Workers Union）的活动家。当时，福特仍未承认美国汽车工人联合会，但通用汽车和克莱斯勒已于1937年正式承认。不过，就连班尼特那帮恶棍也没能阻止1941年4月在鲁日工厂爆发的大规模罢工。年迈的福特现在被逼到了墙角，更没能获得罗斯福领导的联邦政府的同情。此时的他只得听从埃德塞尔的规劝（埃德塞尔这一次难得地站起来反抗自己的父亲），相信福特公司必须给予工人投票权决定是否承认工会。亨利十分勉强地同意，他的专制家长作风让他以为，对他忠心耿耿的工人会拒绝工会的一切甜言蜜语，同意保持福特的无工会状态。与此同时，班尼特希望利用服务部来威胁工人，让他们投否决票。最终，仅有2.7%的福特工人投票反对加入工会，这一结果让亨利目瞪口呆、不知所措。福特高管查尔斯·索伦森（Charles Sorenson）日后写道，这次投票“也许是福特整个创业生涯中最失望的事件”，他还发现“福特在这之后整个人都变了”。

班尼特企图更改之后与美国汽车工人联合会所签订的合同中（非常优厚）的条款；但亨利强悍的妻子克拉拉看到劳资争端对丈夫和爱子造成的心理伤害，也感到十分震惊。于是她威胁亨利，如果不接受美国汽车工人联合会的所有要求就离开他。身心俱疲的亨利·福特适时作出退让，又签署了协议。但埃德塞尔当时饱受胃癌折磨——长期遭受父亲和班尼特欺凌所带来的压力即使不是他罹病的原因，也可以说是加重了他的病情。埃德塞尔1943年5月去世时，他的父亲成功顶住了华盛顿方面所施加的换帅压力，以80岁高龄接管了福特汽车公司的日常运营。

好在汽车业巨头并不都是亨利·福特那种咄咄逼人的恶霸做派。福特的同辈沃尔特·克莱斯勒证明了不需要当暴君也能在汽车行业取得成功。令人安心的是，克莱斯勒的辉煌成就证明好人并不总跑在最后。

沃尔特·P. 克莱斯勒（Walter P. Chrysler）生于1875年，比福特晚出生12年。他一开始是在堪萨斯当机车工程师，后来，他由这个不起眼的职位升任为匹兹堡美国机车公司（American Locomotive Works）的管理者。1908年，他在参观芝加哥汽车展（Chicago Automobile Show）时发现了一处汽车故障。当通用汽车的詹姆斯·斯托罗（James Storrow）开出仅为匹兹堡职位一半的薪水，请他来弗林特运营别克时，他竟然兴奋地接受了邀约。1915年杜兰特发起公司“政变”之后，克莱斯勒仍继续任职，且薪酬大幅增加，条件是只听杜兰特的话。然而，由于杜兰特做决定往往比较冲动，且不听他人意见，克莱斯勒感到很生气，认为自己被严重轻视。1920年3月，他从通用汽车辞职，并带走了他的150万美元股票期权。

克莱斯勒一开始是以擅长解决业内疑难问题著称的。1920年，他受聘拯救陷入困境的汽车制造商威利斯（Willys-Overland），随后他又关闭了效率低下的工厂，对管理层和其他白领员工进行裁员，并将生产设施从俄亥俄州迁到用工成本较低的底特律市郊。但威利斯在1921年11月进入破产接管状态之后——其实是公司创始人约翰·威利斯（John Willys）为从作为债权方的银行手中夺回公司控制权而使出的孤注一掷的策略，该公司决定解雇克莱斯勒，因无法负担克莱斯勒的高薪。

再度失业的克莱斯勒决定启动自己的品牌。为此，他对破产的麦克斯韦（Maxwell Motor Company）——1921年，克莱斯勒取得了这家公司的控股权——的底特律工厂进行了改造。他的第一款突破性产品是1924年推出的克莱斯勒6型车。这款车是在克莱斯勒1920年开始为威利斯进行的设计基础上改造而成的，既流畅又可靠，且将欧洲汽车的品质与美国汽车的坚固性结合在一起。这款汽车的成功使克莱斯勒在1925年将麦克斯韦汽车改造成为克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）。三年后，他又收购了破产的道奇兄弟公司（Dodge Brothers Company），打算以此为基础，挑战通用汽车旗下强大的品牌。

约翰·道奇（John Dodge）和霍勒斯·道奇（Horace Dodge）兄弟刚进入汽车行业时，为奥尔兹和福特制造传动系统。但到了1913年，约翰·道奇说他已不想再被亨利·福特牵着鼻子走。于是，兄弟俩从1914年开始制造自己的汽车：与T型车类似，但更坚固、尺寸更大的30型车（Model 30）。这款汽车在1914年的墨西哥战争中表现出色，在广泛报道的索诺拉战役中一战成名。在这场战役中，乔治·S. 巴顿（George S. Patton）中尉带领10名士兵和两名平民向导，开着三辆30型车参加作战——他们回来的时候，把包括叛军领袖潘乔·比利亚（Pancho Villa）的主要顾问在内的三名死去的墨西哥人各自绑在一辆道奇车的引擎盖上。但道奇兄弟于1920年双双去世，约翰死于肺炎，霍勒斯死于肝硬化。失去两位创始人的指引，道奇公司1928年走到了破产边缘，此时雄心勃勃的克莱斯勒适时出手收购了这家公司。现有的道奇车型被保留下来，不过，在1930年，道奇品牌去掉了“兄弟”这个后缀。克莱斯勒创造了两个新的品牌，一个是走低价路线的普利茅斯（Plymouth），另一个是瞄准偏高端市场的德索托（De Soto），从而将公司的运营拓展成为与通用汽车相似的方式，克莱斯勒旗下各个品牌——普利茅斯、道奇、德索托和克莱斯勒，都与通用汽车的对手部门进行直接竞争。 克莱斯勒的产品也不是每款都很成功。如1934年推出的流线型车“气流”（Airflow）外观便令人咋舌，配备的发动机也不大可靠。事实证明，这款汽车成了市场上的灾难，一看就不是由造型设计师设计的，而完全由克莱斯勒的工程师打造。气流看起来笨重而臃肿，车门很高，车窗很小，跟动力或速度似乎沾不上边。气流被推下悬崖的公关噱头对提升销量几乎没有什么助益。通用汽车幸灾乐祸的广告部门顺势买了广告位来谴责这些不合时宜而又愚蠢的实验。但克莱斯勒现在已经强大到足以摆脱失败的阴影。1936年，克莱斯勒超越福特，成为美国第二大汽车生产商——颇为讽刺的是，福特这时恰好推出了自己的流线型汽车林肯西风 。当然，气流事件至少让克莱斯勒认识到，需要更加关注造型设计，即像通用汽车那样。

到1939年，克莱斯勒已经占据美国汽车市场20%的份额，与通用汽车和福特并称美国汽车业“三巨头”。但是，这家充满活力的新汽车集团，自1932年大萧条最严重的时期起就再未能实现盈利。走低价路线的普利茅斯品牌帮助克莱斯勒挺过了大萧条那几年——到1933年，克莱斯勒的普利茅斯部门已经为公司贡献了一半的销售额。当然，公司能够撑过大萧条，与沃尔特·克莱斯勒本人的乐观精神也密不可分。威廉·范·阿伦（William Van Alen）令人惊叹的装饰艺术典范之作——纽约的克莱斯勒大厦（建于1928—1931年，由克莱斯勒自掏腰包）便向公众昭示了沃尔特·克莱斯勒的骄傲和成功。

克莱斯勒的老板不是福特与莫里斯那样的偏执狂。他在工厂车间很受欢迎，从来不去尝试搞迪尔伯恩和考利常见的那种事无巨细的管理或者排挤手下的高级经理。早在1926年，克莱斯勒就开始培养一位工作狂型的工程师K.T. 凯勒（K. T. Keller）。凯勒1906年在匹兹堡的西屋电气（Westinghouse）开始职业生涯，后来，克莱斯勒把他从通用汽车挖过来当总经理，打算在自己退休之后让凯勒接班。上了年纪的克莱斯勒越来越频繁地待在他为自己建造的豪宅里——他不像大多数其他汽车生产商那样扎堆在底特律附近建房，而是把房子建在遥远的马里兰州剑桥。克莱斯勒在居所附近打猎、航行、弹钢琴、吹短号（他是个天生的音乐家）、饮酒（他对于成功废除禁酒令发挥了重要作用，既进行了大声呼吁，又出了钱），还与女性厮混。歌舞女郎是克莱斯勒的挚爱：20世纪20年代末，他疯狂爱上了声名狼藉的演员加拜金女佩吉·霍普金斯·乔伊斯（Peggy Hopkins Joyce），一生有6个丈夫的乔伊斯这时正处于第一段婚姻当中。克莱斯勒若离开马里兰州的家，更多是去看纽约克莱斯勒大厦建造的进度，而不是视察哪一家汽车厂。

1935年，克莱斯勒退休了。他把领导公司的职责交给了继任者凯勒，从而兑现了一直以来的诺言。而亨利·福特多次拒绝退休。1940年8月18日，克莱斯勒因中风而去世，他的葬礼上并没有人流下鳄鱼的眼泪，与七年后亨利·福特的葬礼形成鲜明对比。他的员工和民众似乎都为这位为人慷慨、百折不挠、多才多艺的美国人的逝世而真心哀痛。

如今，看着克莱斯勒大厦高耸的尖顶，抑或迪尔伯恩庞大的福特全球总部，恐怕很难想象全球汽车行业中还有什么人取得过比这更耀眼的成就。但回顾历史，我们可以清楚地看到，即便是像沃尔特·克莱斯勒乃至亨利·福特那样的显赫成就，也比不上低调执掌通用汽车的那位沉默的统帅所取得的辉煌成功，尽管这一事实在当时并不那么显而易见。阿尔弗雷德·斯隆或许是20世纪所有汽车业巨头中影响力最大、最成功的一位，他甚至超越了亨利·福特，可以说，他创造了现代汽车业。他用铁棒统治通用汽车超过30年，在他的领导下，通用汽车成为有史以来最大、最成功、最赚钱的工业企业。但与福特和克莱斯勒不同，今天斯隆已基本被人遗忘，即使在汽车行业内部也一样。

阿尔弗雷德·斯隆不是像亨利·福特那样的机械师或取得开创性成就的工程师，他是汽车行业内首位全能型多面手。斯隆只比克莱斯勒早出生一个月，但他的背景完全不同，他是来自一个拥有大量金钱和特权的家庭。从麻省理工学院毕业后，斯隆加入新泽西州哈里森的海厄特滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearing Company），随后由于他父亲出手挽救了濒临破产的海厄特，斯隆一跃成为这家公司的总裁。斯隆小心翼翼地避免给人留下杜兰特那种不负责任，或是福特那种专横跋扈的印象。辛克莱·路易斯（Sinclair Lewis）1929年的小说《孔雀夫人》（Dodsworth）的读者们一上来可能会把书中的汽车制造业大亨亚历克斯·基南斯（Alex Kynance）与斯隆联系起来，但刘易斯其实是参照孩子气的比利·杜兰特来塑造的。

1920年，皮埃尔·杜邦把杜兰特从通用汽车总裁职位赶下来以后，激起了全美国通用汽车经销商和同情杜兰特的人的愤怒。但斯隆对这家公司进行了高效运营。1923年，杜邦将这家不断发展的集团公司的控制权正式交给斯隆。随后，斯隆继续保持对这家汽车巨头的控制，执掌通用汽车33年之久，直到1956年从董事长一职退休。

1923年以后，稳稳拥有公司主要股东（仍然以杜邦为首）支持的斯隆开始采取进一步行动，即根据科学的商业原则重塑通用汽车的公司结构。他最先采取的一项行动是聘用被排挤出局的福特第二号人物威廉·克努森（William Knudsen）来管理通用汽车的高端品牌雪佛兰。克努森的人际交往能力可与杜兰特媲美，把克努森挖过来是一项明智之举。他与经销商和工厂的工人建立了宝贵的关系——这种关系在学术范儿的杜邦和冷静、精明的斯隆退休之后也一直保持着。

阿尔弗雷德·斯隆领导下的通用汽车公司比杜兰特创造的那个不断折腾的大杂烩要有条理得多。斯隆制定了每年更新车型的政策，与亨利·福特一门心思依赖T型车的做法形成鲜明对比。1925年，亨利·福特因市场占有率下降，输给通用汽车旗下的雪佛兰品牌而责备自己的经销商（他发脾气说，所有经销商都“又肥又懒”），他痛斥雪佛兰每年推出新款汽车：“我们想让顾客只要买下一款我们的产品，就永远不用再买另一款。我们从来不会做让之前任何车型过时的改进。”在斯隆的领导下，通用汽车的多个品牌分别匹配明确的市场策略，与福特所信奉的“只做好一件事”的过时理念形成鲜明对比。通用汽车每年都对各款车型进行升级和重塑，为这些车配套所有可负担的新技术。1912年，凯迪拉克引入了电动启动机。1920年，通用汽车所有车型都已配备了四轮液压制动系统和封闭式车身，并使用速干型硝基清漆，使这些汽车可以呈现多种颜色，而不仅限于亨利·福特千篇一律的黑色。1928年，一款凯迪拉克汽车引入了同步啮合技术。1934年，从凯迪拉克到雪佛兰，整个通用系列都开始配备独立的前悬架系统。

阿尔弗雷德·斯隆还积极对他的汽车进行技术和审美方面的升级，这一点也与亨利·福特形成鲜明对比。1919年，他聘请发明电动起动机的天才工程师查尔斯·凯特林（Charles Kettering）来管理通用汽车的工业研究实验室。到1939年，该实验室的年度预算已经达到200万美元之多。1927年，他聘请哈利·厄尔（Harley Earl）担任新设的“艺术和色彩部门”第一任主管，该部门实际上相当于通用汽车的设计工作室。厄尔的设计不仅彻底改变了通用汽车各款汽车的外观，还改变了制造商和消费者对汽车的认知。汽车不再只是像外观普通的老式T型车那样实用，而是成为美、地位和力量的象征。

斯隆推动的每年升级车型的举措并不便宜。斯隆本人估计，通用汽车每年要花费3500万美元改造各款汽车，以求向顾客灌输“计划性汰旧”（planned obsolescence）的理念。1955年，哈利·厄尔宣称：“我们的任务是加速汰旧。1934年，汽车的平均所有时间是五年，今天则是两年。等到这个时间缩短到一年，我们就能得到完美的分数了。”但斯隆相信升级花费物有所值——当然，前提是升级之后，现有的通用汽车消费者继续选择通用的汽车。每年升级的高昂费用也让规模较小的汽车生产商不敢模仿通用，它们一旦尝试便会破产。斯隆那句“每一款汽车都须每隔三年重新设计”的名言也具有工程和经济意义，因为汽车的许多初始零部件到这时已经磨损，无论如何都需要更换。

除了每年进行产品升级之外，斯隆最大的成就是寻求在一家公司内部满足几乎所有消费者的需求——这项策略也是建立在汽车买家一旦被通用吸引，就不会再买通用家族以外的品牌的假设之上。斯隆为通用汽车各部门搭建的层级让杜兰特手下那一堆相互竞争的公司变得井然有序。通用汽车的各个品牌无一有重复：消费者可以沿着通用的五大品牌阶梯逐级攀升，让档次一次次升级。理想状态是，第一次买车的人购买一辆定位低端市场的雪佛兰，然后逐步过渡到档次较高的奥兹莫比尔、庞蒂亚克、别克，最终买下美国社会地位的最高象征——凯迪拉克。而且每一级阶梯都作了明确区分。斯隆本人日后写道：“通用汽车生产的每一个系列都应当保留外观方面的区别，这样一眼就能分别出雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂亚克、别克和凯迪拉克。”通用汽车旗下五大部门也有些微重合，因为斯隆想推进一定程度的内部竞争，但他也要确保通用汽车五大部门的主管经常与他和他的主要高管会面，以便解决任何潜在的疑难问题。他还确保各个部门的隔壁都能有一家位置便利的费雪（Fisher）车身工厂（通用汽车最终直接收购了这家公司）。

就连福特也知道斯隆是对的。1939年，埃德塞尔·福特最终说服父亲效仿斯隆采用品牌阶梯策略，推出中等价位的新品牌水星（Mercury）。然而，消费者并没有上当。按说水星应该比福特高级不少，但早期的水星看上去跟廉价的福特没什么区别。福特从未吃透斯隆的基本经商哲学，那就是要么做好，要么不做。

阿尔弗雷德·斯隆虽然与杜兰特那种天生的销售员相差甚远，但他也认识到广告和营销的重要性。他是第一位鼓励经销商提供以旧换新服务和付款信用证（不久以后被称作“租购”）的汽车生产商。他为广告和公关投入巨资——这一点也与亨利·福特不一样。但他并不相信市场的内在智慧。例如，他在大萧条期间巧妙利用通用汽车的工业实力，交叉补贴凯迪拉克和别克等高端部门，结果使凯迪拉克成为存活下来的极少数高端品牌之一。

无数豪华汽车和跑车制造商在20世纪30年代倒闭，它们的产品即便再令人赞叹，再具革命性，也难逃此劫。戈登·布里克（Gordon Buehrig）令人惊叹的空气动力学杰作科德810（Cord 810）是公路上速度最快的美国汽车，创下每小时107英里的陆上速度记录，影星索尼娅·海妮（Sonja Henie）也为这款车做过广告。但810的出色品质于事无补，科德也仍在1937年陷入破产——与斯图兹（Stutz）、杜森博格（Duesenberg）和其他美国著名豪车品牌一同被淘汰。斯隆决心不让自己的高端品牌凯迪拉克重蹈覆辙。1929—1937年，美国豪华汽车销量从15万辆骤减至1万辆，但斯隆仍然让凯迪拉克活了下来。斯隆的办法与大洋彼岸的阿瑟·西奇里夫斯对劳斯莱斯采取的措施相仿，他下调了通用旗下所有汽车的价格（科德这样的小型生产商则无力承担），虽然收入不佳，但仍然保持了较高的销量和市场份额。斯隆并不需要像帕卡德那样，突然转型生产较便宜的小型汽车；通用旗下的雪佛兰部门已在生产价格低廉的车型，拥有大批忠实拥趸。斯隆准备做的是，为凯迪拉克和较大的别克汽车使用相同的车身基本配件，从而节省模具和生产成本。这样一来，通用汽车旗下的豪华品牌便成为到20世纪30年代末仍然存活的少数美国高端汽车品牌之一。

斯隆还认识到出口市场的重要性。正如他在别人代笔的自传中所述，问题从来都不是应不应该出口，而是“组建自己的公司，还是收购和发展现有公司”。斯隆总是选择后者。1919年，他曾把在法国创立的新公司雪铁龙作为收购目标，但后来又放弃了，因为他认为这家雄心勃勃的汽车生产商管理层“很弱”（斯隆用这个词形容除他自己的公司和福特的管理层以外的大多数汽车生产商的管理层）。五年后，他差一点就收购了英国的奥斯汀。随后，通用汽车迈出了出乎所有人意料的一步，收购了名不见经传的英国公司——卢顿的沃克斯豪尔（Vauxhall）。沃克斯豪尔曾是一家豪华汽车生产商，直到1925年还试图与劳斯莱斯、宾利和布加迪开展竞争。这在经济型车沃克斯豪尔阿斯特拉（Astra）流行的时期，可能显得挺奇怪。沃克斯豪尔当时在老伊顿公学校友莱斯利·沃尔顿（Leslie Walton）温和但业余到无可救药的领导之下，在慢车道上跛行。通用汽车一夜之间就彻底改变了沃克斯豪尔的公司策略，使这家公司的关注重点由生产沃尔顿自己喜欢拥有的那种豪华汽车转变为有利可图的小型汽车和轻型卡车。沃克斯豪尔以通用汽车的技术经验为支撑，于1931年在英国推出了第一台同步啮合式变速箱。两年后，沃克斯豪尔成功推出了第一款小型汽车Light Six，开始为通用汽车赚钱。

斯隆收购沃克斯豪尔三年之后，又在通用汽车的品牌组合中添加了比沃克斯豪尔大得多的德国公司欧宝（Adam Opel），使通用一举成为德国最大的汽车生产商。1937年，欧宝推出了第一款量产小型车Kadett（与沃克斯豪尔的Light Six相似）。从那时起，沃克斯豪尔和欧宝都把产品线定位于在便宜和简单的车型，与劳斯莱斯和梅赛德斯等品牌竞争的想法早就淡出了记忆。

斯隆在个人生活中与莫里斯、奥斯汀和雷诺没什么不同，也是一个冷淡、保守、孤僻的人。他承认自己几乎没有朋友，甚至经常管自己叫“狭隘的人”。但在晚年时，他却跟两位传奇人物走得很近，一位是他的竞争对手——汽车大亨沃尔特·克莱斯勒，另一位是设计大师哈利·厄尔。这两个人都是外向性格，与他的性格迥异。他与影星（包括小明星）并无交往，没有游艇，对赛车也不感兴趣。他谈性色变，待人苛刻。比方说，斯隆听说有人在看到通用汽车高管约翰·J. 拉斯科布在亚特兰大与不是他妻子的女性相伴后，便要求拉斯科布辞职。他对生产现场漠不关心：厂房里从来没有出现过他的身影，他对大多数工人的切身利益或生活毫无兴趣。有时候他还特别刻薄。因此，尽管斯隆很乐意在1940年通用推出第2500万辆汽车之际与杜兰特一道在公开场合亮相（斯隆搀扶着年迈的杜兰特出现在众人面前，宣称“我们通常没能充分认可具有创造力的灵魂”），但仍懒得出席杜兰特七年后的葬礼，斯隆的缺席在行业内外引起了广泛关注。这位精于算计的大亨显然不想让外界把他与失败联系在一起。

斯隆也不是亨利·福特或威廉·莫里斯那种误入歧途的父权主义者。他放手让听话的威廉·克努森（1937年成为该公司总裁）处理通用汽车的劳资关系和罢工问题。 斯隆的政治倾向自然明显是偏右的。斯隆是两次世界大战之间那些年最后一任共和党总统赫伯特·胡佛的朋友，他憎恨胡佛的继任者富兰克林·D. 罗斯福（Franklin D. Roosevelt），并与亨利·福特一样讨厌罗斯福的一切主张。他与福特一道开展运动反对罗斯福新政，1936年，他还参加了由极右翼势力美国自由联盟（American Liberty League）组织的煽动仇恨的运动，以期阻止罗斯福被任命为总统。自由联盟发行了小册子，载有旨在抹黑罗斯福的照片，照片中的埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt）与非洲裔美国人在一起，被该联盟兴致勃勃地称作“黑鬼照”。但即使在这之后，斯隆仍继续为该组织不光彩的活动提供资助，还资助了一个更加隐蔽的右翼组织——共和党哨兵（Sentinels of the Republic），该组织成员的反新政运动发展成为赤裸裸的反犹主义和对“美国希特勒”的公开需要。

斯隆和福特一样，充其量也只是对阿道夫·希特勒和残暴的纳粹政权持不可知论态度。希特勒的军需生产部长阿尔伯特·施佩尔（Albert Speer）日后表示，如果没有通用汽车在技术方面的协助， 1939年德国军队就不可能侵略波兰。因此，斯隆被一些历史学家称为“希特勒的汽车生产商”。尽管这一称号有点不公平，但他1933年之后，显然对纳粹持姑息态度，默许欧宝的工厂和管理层纳粹化。对此，他不痛不痒地说：“政治不应该被视为通用汽车管理层的职责。”纳粹把所有犹太员工从德国工厂和经销商清洗出去时，斯隆什么也没说，当欧宝位于勃兰登堡的新工厂被强行改造为军用卡车生产设施时，斯隆也没有出手干预。当欧洲的战争于1939年爆发时，他说出的名言是：“我们太大了，不能受这些可悲的国际争端干扰。”次年3月，通用汽车总裁威廉·克努森承认：“我很遗憾，希特勒先生已经是我们德国工厂的老板。”

1939年，阿尔弗雷德·斯隆已经成为全球最大的企业的掌门人。通用不仅卖出了比任何其他公司更多的轿车，还生产了美国的大多数巴士和火车发动机。通用汽车甚至控制了一家大型飞机制造商——北美航空（North American Aviation）。不过，虽然在全球市场拥有丰富经验，而且了解德国市场，但通用汽车也忽视了20世纪最重要的一大汽车品牌。1939年，费迪南德·保时捷推出的“欢乐带来力量”之车（Strength through Joy） 并未在底特律引发多大兴趣。六年后，斯隆的心腹错失了收购该汽车品牌及其工厂的良机。这一失误日后令通用汽车后悔不迭。 Uh7A37/vQ5X4JbBNTAlugK8MlmYkm0em2RPRvzi5toCSchq23SYgBd8hvwkQT6uu