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在学习战略管理之前，我们必须明确，战略管理来自实践活动，经过管理学家们的提炼总结，上升到了理论高度，最后走进教科书。
战略管理这个词最早是由安索夫（Ansoff H.I.）在1976年提出来的。1979年，安索夫出版了《战略管理论》，并提到战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务
。美国学者斯坦纳（G.A.Steiner）在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中提到，战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。有学者认为，战略管理是企业处理自身和环境关系过程中实现其使命的管理过程。还有人提出，战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
从上面关于战略管理含义的表述和见解可以看出，战略管理是一种区别于传统职能管理的管理方式。这种管理方式的基本内容是：企业战略指导着企业一切活动，企业战略管理的重点是制定和实施企业战略，制定和实施企业战略的关键是对企业的外部环境和内部条件进行分析，并在此基础上确定企业的使命和战略目标，使它们之间形成并保持动态平衡。因此，企业战略管理的含义可以定义为：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的特征有以下三个：综合性、高层次性和动态性。综合性是指战略管理为企业的未来发展和走向指明道路，它涉及企业所有管理部门、业务单位和其他相关因素。战略管理对象不仅仅是研究开发、财务、市场营销等具体职能，还有统领各个职能战略的竞争战略和总体战略。高层次性是指战略管理是对企业现在和未来进行整体规划，关系到企业长远发展。战略管理追求的不仅仅是眼前财富，更是追求企业的持久竞争力，而这必须由企业的高层领导来推动实施。动态性指战略管理要根据企业内外部环境与条件的不断变化来进行修正，以确保企业目标的实现，不能用一成不变的、过时的、不适合企业生存与发展的战略来管理企业。
战略管理是一个过程，是用一定的技术和技巧制定、评价和实施企业战略的过程。战略管理包含以下三个关键要素。
我们每天都在做选择，不管大事小事。只是我们所做的选择有些代价很小，比如今天吃什么、去哪里吃；有些代价很大，比如高考后上什么学校、选择什么专业。越是代价大的选择，越是需要理性的分析和判断。对于企业来说，一项重大的选择可能关乎存亡，然而时间不会给企业重新来过的机会。因此，在做选择之前，“战略分析”就至关重要。
《孙子兵法》中说：知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。或许这是最早提出分析内外部环境的思想。在进行战略分析的时候，我们必须要对企业的内外部环境分别分析。分析外部环境，可以从企业面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和竞争优势等方面开展，如了解企业周围的环境正在发生哪些变化，哪些是机会、哪些是威胁等。在分析完外部环境后就要对自身进行分析，也就是内部环境分析，如了解自身的相对地位、企业具有哪些资源以及战略能力等。波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT
分析等都是常用的战略分析工具。
战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”，那么战略选择阶段所要回答的问题就是“企业向何处发展”。做选择看起来不是很困难，但是要考虑企业有没有能力承受选择的后果。比如企业要做人工智能业务，先问问自己有没有技术实力，这个行业中其他企业都在做什么，我们能不能跟得上，我们有什么优势等问题。战略选择对企业来说至关重要。
首先，需要明确企业的战略类型是什么，是总体战略还是业务单位战略或者职能战略。其次，需要明确战略选择过程。约翰逊和施乐斯（Johnson G.& Scholes K.）在1989年提出了战略选择过程的三个组成部分。先是制定战略选择方案。在这个阶段，方案越多越好。战略形成的方法可以是自上而下的方法，即高管制定方案，下属部门根据自身情况将总体战略具体化；也可以是自下而上的方法，即高管对下属部门不做具体要求，但是要求各部门提交战略方案，在此基础上进行协调和平衡，在必要的修改后确认方案；还可以是上下结合的方法，即高管和下属部门管理人员共同制定战略。再是评估备选方案。评估一般采用适宜性、可接受性和可行性三个标准，以分析战略是否有助于企业实现目标。最后进行战略选择。如果使用不同指标对多个战略方案评价的结果不一样，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：根据企业目标选择战略、提交上级管理部门审批、聘请外部专家选择等。
战略实施就是将战略转化为活动，在分析、选择战略后，最重要的就是使战略落地，不能让战略贴在墙上、写在战略管理计划里。如果不实施战略，那么不仅之前的工作毫无意义，还会使得企业战略形同虚设。战略实施主要解决以下几个问题：确定和建立一个有效的组织结构；确保人员和制度的有效管理；正确处理和协调企业内部关系；选择适当的组织协调和控制系统；协调好企业战略、结构、文化和控制方面的关系。战略管理是一个循环的过程，不是一次就完成的工作，要不断对其监控和评价，并不断修正。战略制定固然重要，但是战略实施更加重要。
例如，波司登股份有限公司（以下简称“波司登”）是羽绒服生产企业，在发展过程中，其实施了正确的战略管理，受到了消费者的信任和青睐，占据了较大的市场份额。波司登的战略管理过程如下。
首先运用SWOT战略分析工具对企业进行战略分析。
优势分析：波司登自创办以来，一直专注于羽绒服的研发和创新，所获得的专利技术也远超许多同行，通过运用核心技术和对生产环节的严格把关来提高产品的质量，提高了知名度，为消费者所熟知，公司的产品已经畅销到了全球70多个国家和地区。
劣势分析：波司登最初实行四季化、多元化的发展战略，在非羽绒服业务上也进行了相应的投资，减少了投入羽绒服业务的资金，削弱了羽绒服专业化方向的进一步发展；同时，公司的企划宣传力度较弱，在电商的冲击下，销售量骤减，库存积压也愈发严重，阻碍了公司的长远发展。
机会分析：我国人口众多，并且在进入冬季后气温逐渐降低，所以对羽绒服的需求量较大；随着国民收入的提高，服装行业也飞速发展，波司登羽绒服也从功能型向时尚型转变，满足了消费者的需求变化。
威胁分析：由于服装行业门槛较低，有许多企业加入了羽绒服的生产行业，加上外国厂家的进入，该行业的竞争压力逐渐增大。
波司登管理层在结合内外部因素对公司进行详细的分析后发现，由于消费者需求的变化和电商冲击等，公司的销售量骤减，目前处在比较艰难的时刻。但是公司可以利用自身先进的技术、专业的羽绒服业务优势以及知名度较高等优势，制定出全新的战略方案，即收缩原来的四季化、多元化的战略，向专业化战略转型。这一战略扭转了公司经营业绩较差的局面，打开了市场，赢得消费者的喜爱。
为了改变公司销售量骤减的状况，提高公司可持续发展的能力，波司登也根据所提出的新的发展战略制定了相应的实施方案。
首先是重新定位公司品牌。经过分析，波司登的品牌定位为“全球热销羽绒服专家”。波司登积极参加羽绒服时装周走秀等推广活动，通过邀请明星代言来进一步提高品牌的热度，与一些处在时尚前沿的知名设计师合作，推出联名款，得到了消费者的一致好评，也成为全球众多品牌服饰的羽绒服生产合作商。
其次是产品创新。波司登对羽绒服产品进行了升级，一方面在产品的制作工艺方面进行提升，另一方面与全球有着“世界之布”的原材料供应商建立合作关系，不断提高公司产品的核心竞争力。在这样的情况下，产品的价格也开始上涨，但业绩不降反增。由此可以看出，波司登的产品升级取得了成功。
最后是优化渠道，进行科学的布局。波司登将店铺从原来的马路、街道旁转向了各大商场以及所在一二线城市的核心商业区，以此来吸引消费者的注意力。为了优化终端渠道，波司登升级了ERP系统，以便更好地把控线下门店的销售情况；通过运用智能无人仓储以及机器人挑拣技术，进一步保障了企业库存的稳定。
波司登通过实施全新发展战略，极大地提高了产品的销售量和公司的知名度，为公司的发展赢来了新的机遇，巩固了其在行业中的地位。
战略管理理论的演变
自战略问题被提出以来，战略管理理论主要经历了战略规划学派、环境适应学派、战略定位学派、资源基础论与核心能力学派、动态能力学派等
。
（1）战略规划学派（20世纪60年代）
战略规划顺应当时的需要而出现，这时形成的战略理论被称为战略规划理论
。战略规划学派的出现为战略问题的解决提供了理论支持。战略规划学派的代表人物有安德鲁斯、安东尼、安索夫、克里斯藤森等。
安索夫作为战略规划学派的代表人物之一，针对当时的战略问题提出企业需要重新进行战略定位以适应不断变化的挑战、威胁和机会的思想，并将环境、市场定位与内部资源能力置于战略的核心位置。安索夫提出了战略四要素：产品与市场范围、成长向量、竞争优势和协同。他在对企业经营环境变化进行系统研究的基础上，认为最有效的战略规划方法是权变的，即战略与规划的好坏与组织面临的环境的变化程度密切相关，两者匹配不好会对盈利产生消极影响。
战略规划学派的核心思想是匹配思想，并认为战略就是将企业的资源、能力与外部环境的机会相匹配，确定企业的市场定位、增长方向、竞争优势和协同，以实现企业的目标和意图，从而降低因环境变化带来的盈利能力降低的风险。战略规划学派的匹配思想对解决战略问题发挥了重要作用，可见战略本身就是企业规避风险的方法和手段。
战略规划学派提出了战略制定的基本理论框架，为战略定位理论、资源能力理论的发展奠定了基础。战略规划学派奠定了战略管理的过程观，即经理制定与促成竞争战略、组织的构想与长期目标。传统的战略规划理论适用于企业面临的环境稳定，并且环境可预测的情况。随着环境的变化，传统的战略规划理论向权变规划理论发展，也就是向环境适应思想演变。
（2）环境适应学派（20世纪70年代）
20世纪70年代，企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性。以1973年的石油危机为代表，突发的环境变化开始动摇战略规划的垄断地位，企业发展战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈的国际竞争，最根本的一点是未来无法预测。环境的不确定和不连续动摇了战略规划学派所认为的环境可预测的根基，以环境不确定为基础的环境适应学派应运而生。环境适应学派的核心思想是：环境的变化是不确定的，企业要不断调整其战略以适应环境的变化，战略调整包括战略方向和战略能力的调整。环境适应学派的代表人物有奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西蒙（P.G.Simon）、查菲、柯林斯（J.C.Col lins）与泼拉斯（J.I.Porras）等。
环境适应学派更多关注的是企业如何适应环境，管理不确定性变成了企业的核心能力。林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through）、奎因（J.B.Quinn）的“逻辑渐进主义”（Logical Incrementalism）以及明茨伯格和沃特斯（J.Waters）的“应急战略”都把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。
（3）战略定位学派（20世纪80年代）
战略定位学派沿用了战略规划学派的大部分前提条件及其基本模式，但也从另外两个方面增加了一些内容。从形式上，战略定位学派强调了战略制定过程和战略内容本身的重要性。从性质上，战略定位学派特别重视战略内容，从原来这一领域中单纯地注重规定内容扩展到了实际调查
。
波特通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了竞争战略理论学说。他的竞争战略理论认为通过辨识产业经济和技术特性的产业结构分析，来选择有吸引力的产业，然后根据企业自身适应产业结构方面独特的强项和弱项来选择有利的战略定位，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。
波特的竞争战略理论着重研究了如何发现外部环境的机遇，以及如何将发现的机遇和内部的资源能力相结合以寻找有利的战略定位，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。因为对战略定位的强调，波特的竞争战略理论被归入战略定位学派。波特对战略定位的强调与安索夫将市场定位于战略的核心地位的思想基本上是一致的。
（4）资源基础论与核心能力学派（20世纪90年代）
自沃纳菲尔特发表了《企业资源基础论》一文之后，人们对战略的观念发生了根本的改变，即从内部来寻找成功的因素。与传统的战略理论体系有所不同，科利斯与蒙哥马利提出的基于资源的战略包括四个部分：识别宝贵的资源，对资源进行投资，提升资源的质量与运用资源。战略制定的核心就是开发与利用企业的独特资源与能力。
资源基础论的战略制定过程如下。①确定企业资源：确定企业相对于竞争对手的优势与劣势。②确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好。③确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势。④选择有吸引力的行业：寻找利用企业的资源和能力可以开发的商业机会。⑤选择能够充分利用资源开发市场的战略。资源基础论与核心能力学派认为，即使在一个吸引力差、利润不高、经营风险大的行业里经营，企业也可以依据拥有的独特的资源与能力赢得竞争优势。资源基础论与核心能力学派的战略实质是，将企业的资源和能力与外部的机会相结合，仍然沿用战略规划学派的理论框架。
哈默尔（G.Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的《公司核心竞争力》奠定了战略管理的核心能力理论基础。核心能力理论强调现实中企业的战略大多是选择有吸引力的行业和培养别人无法模仿的核心能力两者的结合。资源基础论和核心能力学派在传统的战略规划学派战略匹配的基础上，提出企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配，而且要有意识地培养企业独特的能力。
资源基础论与核心能力学派没有跳出战略规划学派的企业资源能力与外部环境机会相匹配的思想框架，但其不再拘泥于被动地适应环境而是主动地创造商机，不是保持竞争优势而是创造竞争优势。
（5）动态能力学派（21世纪）
随着环境的变化，以资源和能力为基础构筑竞争优势的理论受到威助，资源的惯性和能力的刚性使企业面临着资产和能力价值降低的风险。提斯、皮萨罗和肖恩（1997）在《动态能力与战略管理》一文中提出了动态能力（Dynamic Capabilities）理论，他们秉承了演化经济学家熊彼特的创造性毁灭的思想。动态能力指整合、构建和重置企业内外部能力的能力，以适应快速变化的环境。克服能力中的惯性和刚性是动态能力理论的灵魂。为利用过剩能力并适应外界变化，必须用创造性破坏来打断原来连续的成长过程，因此，动态能力理论将重点放在了企业学习与产生能力的机制上。企业通过建立一种有效的组织学习机制，不断重构企业的能力，谋求企业长期的、动态的竞争优势，即可持续竞争优势，增加战略柔性，使企业在环境变化时，能够迅速做出调整。组织过程、位置和路径是动态能力理论框架中包含的三个关键性要素，动态能力战略框架在这三个关键要素的基础上构建。
动态能力理论的本质是企业对环境的持续不断适应，由于能力培养需要一个过程和能力自身的惯性特征，动态是相对的，并非绝对的适应，同样面临着能力适应风险。