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对于企业来说，到底什么样的员工才是人才呢？首先，企业的人才识别工作一定要遵从科学人才观。有些企业盲目迷信学历，非“海归”不要，非“985”“211”的毕业生不要；有些企业只看职称，职称越高越好，各种证书越多越好。这些都与新时代的人才观背道而驰。其次，并非只有绩效水平高的员工才是人才，有些员工由于不熟悉组织、不了解任务，导致当下的业绩不佳，其实他们具备极高的潜力，有着较大的发展空间，这样的员工也是人才。
在明确了以上两点认识之后，我们就需要根据企业的实际情况，进一步评价哪些是企业中的人才群体。企业管理者在评价企业中的人才时，要从“匹配”出发，使人才与职位要求匹配、与团队匹配、与组织匹配。
与职位要求匹配。与职位要求相匹配是筛选人才的基础。人才必须在知识、技能、能力和其他特征这四个方面与其所在职位的要求相匹配。无论是达到任职资格这一基本要求，还是符合胜任力模型这种高级要求，都可以算是与职位相匹配。相反，即使员工在某方面有特殊的才能，但并不符合任职资格中的要求，他也不能被称为人才，因为他难以在自己的岗位上做出相应的贡献。
与团队匹配。在企业中，很多工作都是以团队的形式完成的，因此，员工团队协作的能力显得尤为重要。团队之所以优秀，不仅因为它拥有合格的领导者，还取决于领导者与下属之间、团队成员之间的互相匹配。这种匹配一方面体现在员工具备的知识、技能等素质上，如满足团队能力的要求与知识多样化的匹配；另一方面体现在员工的性格、思维角度上，或是员工与团队的思想一致，或是员工扩展了团队的思考边界。美国宇航局（NASA）的科学家、天体物理部门主任查理·佩勒林博士（Charles Pellerin）在其著作《4D卓越团队》中，就提到了团队思维的重要性和类别。他以人们对信息的收集思维（根据直觉还是感觉）和利用信息进行决策的思维（根据情感还是逻辑）为依据，将领导者的思维特征和团队文化分为培养、展望、包容、指导4个核心维度（如图1-1所示）。 当员工与团队的文化相匹配时，一定可以产生“1+1>2”的效果。
图1-1 4D分类坐标
与组织匹配。每个成功的企业都有自己的文化与战略。在独特的使命、愿景和价值观的感召下，每个员工都会遵循相同的原则，追寻相同的目标。华为公司的成功就离不开《华为基本法》的指导。《华为基本法》总结、提炼了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司的发展蓝图。正是由于“华为人”与公司的匹配，华为才做到了“力出一孔，利出一孔”。如果员工不认同组织的文化，不相信组织的战略目标，内耗和矛盾冲突就会产生。这时，能力越强的人越会阻碍公司的发展，这些人也就不能被称为“人才”了。
为了便于理解，我们以“职位”“团队”“组织”为顺序，说明人才与其匹配的重要性。当然，这并不是按重要程度排序的。换句话说，能够同时与这三者匹配的员工就是企业的核心人才，但是这样的人才并不多。当员工不能同时满足这三种条件时，与职位的匹配是最为首要的，其次是与组织的匹配。如果员工可以满足这两方面的要求，他们就可以被认为是企业的人才了。