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商业模式无法盈利的原因大多是在开展事业之时没能对本该做出决策的事给出定论。
当我们灵机一动，想到新的商机，准备将其写成具体的商业规划方案并付诸实践之际，或董事长命令我们必须改革现有的商业模式之际， 我们需要考虑将哪些要素进行怎样的整合才能进入执行阶段。而这些要素应该是决定好的。 如果这些要素迟迟没有定论，就无法顺利形成盈利机制。
那么，为了改革现有的商业模式，创造盈利机制，我们到底必须要考虑多少问题呢？如果按逻辑思考，在没有遗漏和重复（MECE
）的情况下，打造成功的商业模式要提炼出多少需要进行决策的问题呢？
遗憾的是，很少有人能告诉我们这些问题的答案。但是，如果需要决策的问题迟迟没有定论，那可以说这个商业模式在计划阶段就存在先天性不足。如果到执行阶段意识到就为时太晚了，这笔生意以失败告终的概率也会大大增加。
此外，需要决策的问题过多也是一个问题。由于案头工作繁重，在商业计划阶段就会思虑过度，花费时间过长，产品在投入市场之前可能就已经过时了。
在商业活动中，速度就是生命。重复以及数量过多的决策都会带来不良后果。
即使已经将应该决策的事都列了出来，商业活动在计划阶段仍可能会出现大问题。即每一个决策都是独立存在的，只被当作单纯的待办事项处理，没有形成一个整体，缺乏连贯性和统一性。
商业模式的实践是由一系列的“决策”组成的。每个错误决策都会形成致命伤。正是由于每个决策都是在这样的紧张感中诞生的，因此就需要有某种依据作为我们的判断标准。
如果没有判断标准，那么对于具体某个课题或者主题的决策也就只是停留在“部分”阶段，只能形成“局部的最佳决策”。但就算对每个“部分”的独立决策都是正确的，从商业整体来看却失去了内部的统一性。
例如，假设我们要打造一家全新风格的牛肉盖浇饭饭店。首先，在食材方面，由于最近日式料亭使用价格高昂的高级食材制作日式拉面，售价达到1万日元一碗并一炮走红，因此，我们决定参照日式料亭，首先精选最高级的松阪牛肉、淡路岛的洋葱以及鱼沼产的越光大米等，使用最高级的食材制作最美味的牛肉盖浇饭，每碗售价2000日元。其次，在店铺室内设计方面，由于最近站立式餐厅大受欢迎，因此采用站立式餐厅设计。这样顾客的翻台速度也会加快，店铺的效率也会提高。
这样一来，对每碗平均价格为300日元左右的牛肉盖浇饭市场来说，2000日元的高级牛肉盖浇饭或许会令人耳目一新、吸引大众的眼球。因此单看牛肉盖浇饭的话，这款产品是个亮点。并且，我们结合了最近的流行趋势，采用了站立式餐厅设计，单从店铺设计这一方面来看，或许这也是个正确的选择。
但是，从整个商业模式来看，让顾客站着吃一碗价格高达2000日元的高级牛肉盖浇饭会产生怎样的效果呢？恐怕这只会给人一种荒谬的印象。
在这件事上，不管是对产品（高级牛肉盖浇饭）的决策，还是对店铺设计（站立式餐厅）的决策，单独来看都自有道理。但从整体来看，不得不说这两个决策失去了平衡，缺乏内在统一性。
也就是说，正如该案例所示， 随机摘取成功案例中的某一单个部分，并不假思索地将其拼接起来的做法是不可取的。
或许诸位也学习了经营、创业、市场营销等相关知识，但苦于没有成果。在这种情况下，与其增加决策的数量或者提高决策质量，不如试着均衡决策，保证其内在统一性，或许会意外而轻松地突破某个瓶颈。
综上所述，与其拼接不同成功案例的某个部分，达到“局部最优”，不如保证各部分之间达到最佳平衡，实现“整体最优”。 也就是说，每个决策之间的内在统一性不容忽视。
无论多么优秀的商业模式，想保持永久持续盈利也是极为困难的。随着时间的推移，再好的商业模式也会因为得不到客户的支持而无法盈利，甚至无法生存下去。
日本中小企业厅公布的公司破产原因统计数据表明，七成以上的公司是由于销售业绩不佳才破产的。销售业绩不佳也就直接意味着现有盈利机制陈旧过时了。
也就是说，除了保证决策的质量以及决策的内在统一性以外， 我们还必须观察思考现有的商业模式、打造的产品是否和当前社会环境相匹配，要保证不落后于同环境中的竞争对手，同时能更好地服务于当前社会环境中的顾客。
我们需要时常警醒自己“现有的商业模式是否过时”，必要时还应该再一次分析现有的商业模式。