真OKR的标准：CLASSIC

很多企业制定OKR，只是套用了OKR的形式，生成的并不是真OKR。真OKR应当达到什么样的标准呢？听到的回答常常是：SMART。SMART是五个英文单词的缩写，它代表目标的五个方面，分别是：

◘ specif ic（具体的）。

◘ measurable（可衡量的）。

◘ achievable（可实现的）。

◘ realistic（实际的）。

◘ time-bound（有时限的）。

SMART标准由乔治·朵兰（George Doran）于1981年提出，并发布在《管理评论》（ Management Review ）杂志上，文章标题为《制定管理目标的SMART方法》（ There’s a SMART Way to Write Management’s Goals and Objectives ）。此后，SMART标准几乎成了评判一个目标是不是好目标的唯一标准。然而，绩效管理专家迪克·格罗特（Dick Grote）认为，SMART原则已经过时了：

陈旧的SMART原则其实是实现目标最大的障碍，然而通常情况下人们定目标时只有这一个选项。SMART原则在判断目标本身是否正确上毫无作用。也就是说，制定符合SMART原则的目标很容易，但制定出来的并不一定明智。

更糟的情况是，SMART原则鼓励人们制定低目标。没人愿意制定看起来不可实现或不符合实际的目标。但管理者手下最弱的下属有可能抓住“可实现”和“具有实际意义”做文章，以制定最容易实现的目标当理由。然而实际上，只有制定高目标，即困难的、有挑战的、令人紧张的目标才能鼓励人们付出最多努力，获得最佳表现。 ¹³

罗斯·A.米勒·汉森和伊莱恩·D.普拉科斯是美国绩效管理专家，两人长期致力于研究并帮助企业成功推进绩效管理变革，他们在合著的《变革绩效管理以驱动高绩效》（ Transforming Performance Management to Drive Performance ）一书中阐明了SMART标准的弊端：

在审视了超过10 000名员工的个人目标后，我们发现：那些严格遵循SMART标准制定目标的员工，其绩效并没有因此就变得更好。

事实上，没有证据证明SMART标准可以提升组织业绩。基于我们多年的研究，我们可以得出的结论是：组织花费在制定SMART目标上的时间并不值得。组织应当将时间更多地花费在帮助管理者如何设定有意义和挑战的目标上，是否遵循SMART标准反而没有那么重要。 ¹⁴

退一万步，即便SMART标准适合用来衡量无结构的KPI，它也依然不适合用来衡量OKR，因为OKR是有结构的。OKR的O和KR组成了两层结构，O指明方向，KR明确具体要达成的结果，KR要围绕O去构建，O和KR是存在差异的。这也就是说，在评估高质量OKR的标准中，应当分别定义O和KR的标准，这样才更具有指导意义。基于过去在企业大量的OKR实践，我发现，好的OKR更符合CLASSIC标准，而非SMART标准。CLASSIC七个字母分别代表制定OKR时应关注的七个方面，其具体含义如下。

◘ 有价值（customer-oriented）： 无论是O还是KR，都要面向客户，把为客户创造价值作为最终目的。很多时候，我们都喜欢站在内部视角去写OKR，而往往忽视客户视角。例如，“打造一款市场销量第一的产品”就是站在组织内部视角制定的O，客户才不关心你是否销量第一，客户关心的是你的产品有没有价值，好不好用，服务好不好。所以，如果站在客户视角制定O时，O更应该是类似“成为市场上用户体验最好的产品”这样的描述。请记住，只要有可能，尽可能让你的OKR靠近客户，而不是远离客户。

◘ 有数量限定（less）： OKR应当少而精，要抵制住面面俱到的冲动。同一周期O的数量建议不超过五个，同一O下的KR建议不超过四个，我把它简称为制定OKR的“五四原则”。哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter）发现，那些成果卓著的CEO们有一个共同特点：完全专注在少量的核心目标上，并要求他们的下属持续而明确地围绕这些目标努力。 ¹⁵ 霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪和商业顾问拉姆·查兰也发现：“如果一个领导者说‘我有十项要务’，这说明他根本不知道自己真正想要什么，他不知道什么对他是最重要的。你需要找到几个能够影响公司业绩的现实目标和要务。” ¹⁶ 少而精的OKR是确保将资源投入对组织未来发展至关重要的战场的关键。

◘ 有承接（aligned）： 这包括三个方面。

（1） O的纵向承接： O应当承接组织战略，支撑组织战略的达成。在某些情况下，如果上层组织的战略也不清晰，或者你要做的事没有包含在上层组织的战略中，你也不要气馁，这反倒是你大展拳脚的时候，你要打开视野，把目光聚焦在内外部客户上，思考你能给内外部客户创造什么新的价值，他们就是你的O。

（2） KR的纵向承接： KR应当承接O，支撑O的达成。由于O是定性的，它需要KR去对它做定量展开。没有KR的定量支撑，O就会变成空洞的口号；反过来，没有富有诗意、鼓舞人心的O，KR又很容易变成唯数字论的KPI，失去了浸润心底的力量。

（3） OKR的横向承接： 你的OKR应当和其他相关OKR彼此形成支撑关系，共同支撑更上层组织的OKR的达成。这意味着，如果你对其他团队或其他团队成员有依赖，你需要和他们达成一致，在他们的OKR中有体现；反过来，如果其他团队或其他团队成员的OKR对你有依赖，也需要在你的OKR中有体现。

◘ 鼓舞人心（stimulating）： O应当具有很强的感染力，能够激发团队或自己为之奋斗。例如，“再造一个微信，满足企业客户的安全沟通需求”就是一个非常鼓舞人心的O。大家都知道微信非常成功，截至2021年9月30日，微信产品合并月度活跃用户数达到12.6亿， ¹⁷ 是公认的国民级即时通信软件，能再缔造一个微信级软件，那无疑是非常令人兴奋的事。

◘ 简明易记（simple）： O应当简洁易记，能让人脱口而出，这样的目标才能被人记住，起到很好的方向指引作用。长而难记的目标通常很难深入人心。只要有可能，尽可能用一句话表述你的O，让它更易于被理解和传播。

◘ 有挑战性（incredible）： 人们在面对一个难度适中的挑战时动力最充足，这在心理学研究中被称为耶基斯-多德森定律（Yerkes-Dodson law）。 ¹⁸ 依据耶基斯-多德森定律，最佳激励水平位于枯燥乏味和焦虑不安之间的中点，如图2-5 ¹⁹ 所示。

在设定OKR时，KR要足够有挑战性。检验一个KR是否足够有挑战性，一个很好的测试方法是，如果你认为一个KR成功和失败的概率各占一半，那它就是一个足够有挑战性的KR。我用英文单词incredible来代指“有挑战性”，意指目标有时看上去似乎让人难以置信。一般来说，OKR的信心指数介于50%与70%之间为宜。更进一步，神经科学家贝里奇（Berridge）和罗宾逊（Robinson）指出：当人们完成挑战目标后，体内会生成兴奋剂多巴胺，这会让他们感到快乐。 ²⁰ 挑战不仅仅意味着数量上的挑战，还意味着质量上的挑战。建议在制定KR时，采用“质数成对法”：用一个KR指明数量，用另一个KR指明质量。这样做的好处是：避免了只关注数量而忽视质量的做法。例如，你制定的一个KR是“公司全年发明专利数突破100件”，这个KR指明的是专利的数量，你可以再制定一个关于专利质量的KR：“新增专利的整体创收额同比去年提升30%”。这两个KR一个事关数量，一个事关质量，从而避免了数量增长而质量不提升甚至下滑的现象。

◘ 具体（concrete）： KR应当尽可能量化，用数据说话。在这点上，KR和KPI是一致的，不可衡量就不可管理。例如，“努力确保客户不流失”就是一个不可衡量的KR，应当明确指出“确保客户流失率不高于××%”。KR一般有两种类型：度量型和里程碑型。“销售收入达到10亿元”就是一个度量型KR，而“完成新产品发布”则是一个里程碑型KR。另外，KR还应明确具体的责任人，以便于后续的具体推进。

O就像一个大教堂，KR是度量衡，我们把上面描述的CLASSIC展示在一张图上，如图2-6所示。

CLASSIC在英文里的意思是“有代表性的、典型的、最优秀的”，按照CLASSIC标准去制定OKR，会让你的OKR更有代表性，更具典型性，更优秀！

CLASSIC标准与SMART标准的异同对照如表2-1所示。

从上面的对照可以看出，SMART标准和CLASSICA标准有太多不一样的地方，两者重合的地方很少。SMART标准是无结构的，它更适用于传统的单一KPI指标。而OKR是结构化的，你不可能用无结构的SMART标准去衡量一个有结构的OKR，这就是为什么我们需要抛弃过时的SMART标准，转而拥抱更立体、全面和有结构的CLASSIC标准。

下面我们来看一些例子。例如，某电商企业客户服务部下的产品开发部制定了一个下面这样的OKR。

O：提升智能客服产品“小智”的日活跃用户数，成为全国日活跃用户数最多的智能客服产品

KR1：峰值日活跃用户数突破5000万

KR2：在线智能问题解决率提升至80%

KR3：提升客服人员可支撑的交易量级至500万元成交额/人

如果用CLASSIC标准去衡量这个OKR，它是不是一个优秀的OKR呢？我们来逐一检查一下。

◘ 这个OKR的O下只有3个KR，符合“有数量限定”原则。

◘ O是“成为全国日活跃用户数最多的智能客服产品”，而国内标杆企业的日活跃用户数为3000万，因此KR能有效支撑O的达成，符合“有承接”原则。

◘ O也非常简明易记，符合“简明易记”原则。

◘ “成为全国日活跃用户数最多的智能客服产品”这一O，足够鼓舞人心，符合“鼓舞人心”原则。

◘ 目前智能客服产品的日活跃用户数仅为500万，要达到5000万，相当于要提升9倍，这一KR也足够有挑战性，符合“有挑战性”原则。

◘ KR均是量化的，很具体，符合“具体”原则。

然而，作为客户服务部，它的主要价值应当是提升客户的网购体验。如果客户在网购平台上购物顺利，和商家没有任何纠纷，他完全没有必要求助智能客服产品。但这个部门下的产品开发部却将提升智能客服产品的日活跃用户数作为目标去努力，这完全背离了部门的初衷。其结果必然是，客户因在网购时不断收到智能客服产品的打扰而对该网购平台变得非常反感。也许，智能客服产品的峰值日活跃用户数上来了，但客户却逐渐不堪其扰而慢慢离开公司的网购平台。所以，这个OKR符合CLASSIC中所有其他标准，却唯独不符合“有价值”这一标准，这让它是一个糟糕的OKR，需要从头进行调整，重新围绕客户价值去展开。

再举一个我的团队中的例子。我的团队中新来了一个小田同学，他制定了如表2-2所示的4个OKR。

当她拿着这份OKR来找我时，我问了她几个问题：

◘ 这份OKR让你觉得兴奋吗？每个O的价值点是什么？你有没有被它点燃？

◘ KR主要从结果维度去描述，类似“收集整理×××”“跟进×××”这样的描述是过程动作而非结果，它容易让我们失去焦点和抓不住重点，我们还能对KR做怎样的简化呢？

◘ KR完成后，是否意味着O就完成了？

对第一个问题，她笑了笑，没有给我肯定的回答。很显然，她的4个O中，3个都以“参与”开头，那她在这里面的角色就只是配角，这很难让一个人兴奋起来。而在她罗列的O1的3个KR中，大部分都是过程动作。O1的KR1一连用了四个动作词汇：“跟进”“熟悉”“梳理”“体会”，看上去她要做很多事，但我想问的是：这些动作做完后，它要达成的结果是什么？我们能否找到这个结果，用唯一、简单的结果去替换这些动作？在KR中，我们要明确的是结果，结果是唯一的，但实现的路径可以有千万条。正如“条条大路通罗马”一样，我们不应该把去罗马的路线作为我们的KR，而应该把什么时间点到罗马作为KR。我们都认同这个世界是变化和复杂的，没有必要用路径把自己限制住，认准你的北极星即可。这是她的KR的最大问题，她的诸多KR中，竟然没有出现一个数字。可以想象的是，当3个月结束后，她回顾她的OKR达成情况时，可能自我感觉良好，因为她确实做了这些动作，但事实上她却并没有将工作推进得多远。我们画出她的OKR的CLASSIC折线图，如图2-7所示。

于是，我和她一起做了下面这几个动作：

◘ 删去占她精力不多的O3，确保精力聚焦在主要工作上，即O要简明易记。

◘ 更进一步梳理O，O要明确价值和意义，要能点燃她，即O要鼓舞人心。

◘ KR要从结果维度去展开，不能停留在动作层面，动作层面可以留待KR明确后，在action（举措）中去明确，即KR要具体。

◘ KR也要足够有挑战性，这样才能倒逼我们对打法进行调整，以取得更大的业绩，即KR要有挑战性。

◘ 重新审视每一个O下的KR，看它们是否能完备支撑O的达成，即KR对O要有承接。

这样，她的OKR就变成表2-3中的的3条。

当我们一起梳理完上面这份OKR时，兴奋之情写在了她的脸上。每个O都明确了价值和意义，方向清晰。而O的KR则指明了O要达成什么结果和推进到何种程度，是可衡量的，并且对她来说，这些KR也颇具挑战性。

接下来我们再看一个HR部门的OKR示例。这个OKR是这样的。

O：创造世界上最好的工作场所

KR1：对公司257名员工逐一进行访谈，找到需要改进的地方

KR2：将新员工的流失率从20%降低到5%

KR3：将员工净促进分数（eNPS）从50%提高到90%

这个OKR存在哪些问题？

作为HR部门，“创建世界上最好的工作场所”确实很鼓舞人心，但这个O只说出了一半——要做到什么，却没有给出这样做是为了什么。

◘ 创建世界上最好的工作场所，是为了吸引更多优秀人才吗？

◘ 创建世界上最好的工作场所，是为了提升现有员工的幸福感吗？

◘ 创建世界上最好的工作场所，可以为公司带来业绩提升吗？

一个好的O，首先要“有价值”，对HR来说，就是要对组织有价值。如果从这个角度去思考，O最终的样子可能会是：

◘ 创建世界上最好的工作场所，吸引业界顶尖人才加入公司。

◘ 创建世界上最好的工作场所，成为世界上幸福感最高的企业。

◘ 创建世界上最好的工作场所，提升员工奋斗意愿。

前半句是要做成的事，后半句是做成这件事后希望达成的目的。

我们再来看KR：

◘ KR1是“对公司257名员工逐一进行访谈，找到需要改进的地方”。应该说，这个KR非常具体，也很有挑战性，但访谈只是手段，访谈后可能会发现非常多需要改进的地方，我们是每个都改进吗？显然不现实！更有可能的是识别出前五或前十的改进点。所以，KR1应当把这一点明确下来，否则大家大费周章地做了大量访谈，可能最后并没有找到真正需要改进的点。另外，从投入产出比的角度看，如果能做到科学地随机抽样，那么抽样访谈也可以获得和全量访谈同样的效果，这样我们就没有必要做全量访谈。试想，当前公司只有257名员工，全量访谈倒也还可以展开，如果公司像华为那样，有20万员工时我们该怎么办？我们要善于借用科学方法去巧干，通过进行人员抽样，并结构化访谈提纲，用最小的成本识别出公司的首要问题。也许“全量调研+抽样访谈”会是个不错的选择，也许还有更好的办法。很多人在写KR时，喜欢把实现路径一并写进去，我认为这是错误的，它会束缚住我们的手脚。KR应该只关注结果，而不应该携带实现路径。实现路径总是灵活多变的，很多问题都可以一题多解。我们应当努力地去厘清我们希望达成的结果是什么，而把实现路径放到举措中去描述。

◘ KR2是“将新员工的流失率从20%降低到5%”，这非常具体，针对的是新员工群体，也明确了流失率努力的目标。然而，为什么只针对新员工呢？对一个只有257人的公司，新员工的比例能有多大呢？并且一般来说，在一个组织里，对组织业绩影响最大的通常是组织里的骨干员工。那么，骨干员工的离职率是否也应该要关注呢？或者如果组织当前骨干员工的离职率原本已经很低了，那是否要继续保持住使其不下滑呢？这个问题没有回答。

◘ KR3希望“将员工净促进分数（eNPS）从50%提高到90%”，这个KR非常有挑战性，对组织也很有价值。一个员工愿意向他人推荐自己所在的公司，说明他对公司有很强的归属感。这个KR非常棒。

现在，我们还需要思考的一个问题是：当我们完成上述3个KR后，是否可以完备地实现O？

O一共有3个KR，分别是要找到改进点、降低新员工离职率和提升员工净促进分数。你有没有发现，KR1只关注了找到改进点，但是并没有说要闭环改进多少改进点？识别改进点本身并不会带来员工体验的改善，只有真正地去改进才会带来不同。我们再回到O上来考虑，O是要“创建世界上最好的工作场所”，那么，当我们改进了员工的首要关注点，降低了新员工离职率，提升了员工的推荐意愿，我们是否就是世界最好的工作场所了？似乎我们也不能得出这样的因果逻辑。所以，这个O的KR是不完备的，它不一定能完备支撑O的实现。

总而言之，遵循CLASSIC标准的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多数时候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。 kt8C9oCRES+sU9bgvIe/DShoRd3R+vATeSwf/T9QHB7GxvZX+t4JpE6fKdKKYtaF