1.3 部门化设计是组织结构设计的第一步

1.3.1 组织结构设计从部门化开始

如果说主动设计组织结构是管理者不可回避的基本责任，那么应该怎样进行组织结构设计呢？组织结构应该是从上往下开始设计，先画出董事长，再一级级往下？还是应该从下往上开始设计，先画出一线岗位，再一级级往上呢？

很多时候，企业的管理者并不是认识不到组织结构抄袭的危害，之所以存在这样的问题，是因为不懂得如何进行组织结构设计，究其根源，这是一个技术性的难题，管理者可以通过主题学习和训练解决这个难题。

组织结构设计的第一步，应该就是部门化设计。在这之前可能需要做一些准备工作，包括内外部环境分析、战略和目标的确定、基本技术路径和关键业务领域规划等。有了这些准备之后，才可以进入组织结构设计的领域。组织结构设计，既不是从上往下设计，也不是从下往上设计，而是从组织的主体框架——核心部门开始设计，这个过程可以称为部门化设计。

什么是部门化？所谓部门化，就是把公司划分成多个部门的过程。这个过程从公司总体角度来看是分解，是将一个整体分解为多个单元；从具体工作的角度来看是聚合，是将多种工作聚合为一个部门。部门化是设计组织结构的基础模块，它确定了组织的基本协作方式。

部门本身就是人类在协作过程中的一项重大发明，是工业化社会得以运转的关键创新。在现代企业中，部门化是无法回避的，它是员工协同工作的基础，无论是主动的还是被动的，无论是有意识的还是无意识的，只要不是一个人单干，部门化就已经存在了，不主动进行部门化设计就意味着被动选择了团队制的部门化策略，而且是低水平的团队制。

部门化设计是组织结构设计的第一步，是组织结构设计工作中的高阶设计，完成部门化设计之后才能在此基础上进一步进行详细设计，输出相关的部门或岗位说明书。作为组织结构的高阶设计，部门化设计就像是一栋大楼的框架设计，那些被设计出来的部门就好比是大楼框架的柱子，它们作为承重单元支撑起整个组织，在这个基础上进一步做详细设计，细化各种配套机制，就像在建筑框架上进一步细化其他设计一样。

1.3.2 部门设计不当是组织结构的硬伤

企业在进行组织设计的时候，首先要考虑的是设计怎样的部门化策略来实现企业下一阶段的战略诉求。如果部门化设计质量不够高，企业只会得到质量不高的部门，今后想再通过部门内部成员的努力来弥补部门设计的缺陷，就会劳神费力、事倍功半。

2011年，“天才”乔布斯因病辞世，给世界留下一大批跨时代的创新，令诸多不可思议的科幻般的场景进入我们的日常生活。然而，同样不可思议的是，乔布斯离开之后的苹果公司，尽管拥有世界上优秀的技术专家和强大的资金实力，但是几乎再没有什么真正值得大家称道的创新出现，甚至在很多领域开始落后于其他公司。我们不禁想问，这是为什么？如果说是因为2012年之后的苹果公司没有乔布斯的缘故，那么其他公司也没有乔布斯啊！

有人说，乔布斯是“上帝送给人类的礼物”，是罕见的天才。2011年之前的苹果公司以乔布斯为核心设计公司组织结构，用一个庞大的职能系统来支撑乔布斯跨时代的产品（含服务）设计，取得了巨大成功。乔布斯离开之后，苹果公司仍旧保持原有的组织结构，整体的部门化模式还是以职能制为主体，这使得原本是优势的组织结构反倒成了硬伤。阅读完本书后，您将能分析出后乔布斯时代苹果公司创新乏力在组织维度上的重要原因。

苹果公司有乔布斯留下的iOS产业生态护城河，就算存在组织结构不当的问题，很长一段时间还会保有竞争优势。而大量的一般性企业就没这么幸运了，不当的组织结构，特别是不当的部门化设计导致的后果根本没有机会被人们看见！

1.3.3 部门化设计的巨大影响

仰仗建筑科学的发展，人类社会有能力建设起摩天大楼，同样仰仗管理学的发展，人类社会有能力建立起大型企业。历史发展到21世纪20年代，人类社会有记录的文明长达几千年，而摩天大楼的历史不超过200年，大型企业的历史也不超过200年。

部门化的知识与技术是管理学重要的组成部分，也是大型企业得以建成的基础知识体系。在竞争激烈的现代社会，错误的部门化设计不仅无法搭建起一个大型企业，甚至一个小规模企业也会因此错误而导致效率不足，最终惨遭市场淘汰。

作为企业的经营管理者，部门化设计是绕不开的难题，不仅必须解答，成绩还不能太差。在激烈竞争的产业环境下，只有做好组织结构的部门化设计，才有可能继续在市场上“与狼共舞”，做不好就会慢慢被边缘化，最终憾然离场。 gebUnYcqoOmddqHcSstw43XjZgiCBVvq361HapVjqFxAdMZzH9OQAEQQKhoDfgYv