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4.3.1 承载职能专业能力，促进专业人才成长
职能部门作为劳动分工的组织承载体，当然需要有能力履行相应的职能责任。生产部门需要有生产制造的能力，财务部门需要有财务管理的能力，采购部门需要有采购的能力……这是理所当然、必须实现的，否则这些职能部门就是不符合要求的。
既然职能部门要保证拥有履行相应的职能的能力，必然会引导其部门成员关注职能专业领域的知识与技能，鼓励他们成为“专业人士”。从专业能力提升发展的角度来看，这种积极导向是值得肯定的。
从职能部门中个人的角度来看，这种追求是一致的。“一个人力资源部的人，人力资源专业能力太低”——这样的评价是非常要命的。对于职能部门的人来说，批评其“专业能力”不足，对他的打击远大于批评他的“组织绩效贡献”不足。人在某个职能部门工作，就被暗示了“我是吃这碗饭的”“我得提高这方面的专业能力”。
职能制的部门化模式有利于为企业储存、发展履行相应的职能的能力，培养该领域的专业人员，这是职能制部门特有的优势。
4.3.2 专家与管理者
专家对企业而言是非常重要的，但是专家和管理者是不一样的。
任正非在《一江春水向东流》一文中写道：“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。……我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。”
专家是有专业能力的人，组织者或管理者是承担组织绩效责任的人。组织没有专家则能力匮乏，没有管理者就无法达成绩效目标，最终无法成为持续存在的组织。当管理者承担其组织责任的时候，他就得想办法让组织拥有专家。对组织而言，首先要考虑的是绩效责任，首先要确保的是拥有恰当的管理者。
职能制部门比较有利于职能领域专业人员的成长，但是不利于管理者或组织者的培养。其根源是职能部门作为劳动分工中的一环，缺乏整体绩效的承担能力，进而使其成员失去了承担整体绩效的意愿与心态，成员就很难成长为有效的管理者。这不是某个人的境界问题，而是部门化特征导致的。
4.3.3 导致管理者的能力与意识职能化、狭隘化
职能部门容易造成成员技能与视野方面的局限，很容易将他们框定在职能的边界范围之中。职能制部门中，职能和职能之间会有明确的主题和边界，寻求跨部门的知识、技能与经验会被视为某种程度的“越界”，甚至是“不务正业”！
假如，一个人力资源部门的人员到公司财务部说：“出于对公司的关心，我想了解了解你们财务部门最近在做什么，有什么困难，有什么打算。”这一定会令财务部门的人非常警觉，他们会想自己部门最近是不是哪里犯错误了，是不是得罪了谁，或者就会觉得提这种要求的人是在无理取闹，很可能会回复他：“关你什么事！要你管这么宽！”
职能部门这种专业导向，会给其成员带来能力与意识狭隘化的风险，这对管理者的成长来说，是非常不利的！很多企业出现的“烟囱式”管理者，就是因为其一直在纵向职能领域发展，对其他业务领域不甚了解，从而缺乏全局观。
4.3.4 专业导向而非绩效导向
职能部门不利于管理者成长的另一个重要障碍，是前面所述的职能部门绩效导向较弱的属性带来的。越是强调专业技术，而不是把达成组织绩效放在第一位，就越难把人培养成合格的管理者。企业需要技术来开展相关业务，但是管理者要时刻以成果和绩效为中心，职能制部门导致管理者在成果与绩效方面的准备和考验都不足。
有些专家型的创业者，容易陷入这种风险之中：他们在创业之前有非常成功的专家背景，对自己的技术专长和发明十分自得，一心想在技术和产品领域有“震撼人心”的成就，尽管市场不断反馈“不和谐”的信息，他们总会认为这都是客户的错误。
假如一直无法从专家角色转换为管理者角色，不能及时将专业导向转换为绩效导向，这样的创业过程就会消耗大量的创业资金。很多时候，创业者是因为没有钱了，才不得不关注市场绩效，最初的“梦想”可能坚持不下去了，企业反而成功了。
在一档创业类电视节目中，一位企业家对选手说：“我想提点我的建议和想法，这位选手，你的项目不错，人很踏实，但是不应该给你钱，给你钱会害了你。很多人失败的原因不是钱太少，而是钱太多。”
这位企业家指出了创业常见的问题，就是创业者考虑自己的想法太多，对市场绩效的追逐不够强烈，没有钱才会“穷则思变”，钱多了反而不会理睬市场反馈。