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职能部门在承担劳动分工的具体任务时，其部门本身会产生一些必要的消耗，这是理所当然的。
4.2.1 规模较小时经济性也较强
当组织规模比较小的时候，领导职能部门也是比较容易的，高层只要很少的人就能保障整个组织高效运转，不会在内部沟通、协调上花费很多资源。小规模时，高层管理者直接与各个职能部门的负责人进行工作对接，工作意图和要求能够很好地传达到位。各个职能部门的负责人也因为经常见面，交流机会多，相互之间也比较了解，部门间的工作协同就比较容易，内耗很少，很多跨部门的事情相互打个招呼就行了，不需要上级介入与协调，因此，跨部门组织资源的使用效率非常高，经济性也很不错。
规模小的时候，单个职能部门内部没有很多层级，职能部门的成员受职能部门负责人的直接管理，信息沟通比较及时，信息传递链路较短，不容易失真。同时，职能部门内部成员很容易从自己负责人那里了解到整个企业和其他部门的情况，容易形成工作的整体场景，减少职能制产生的信息不全与视角狭隘问题。
可见，企业规模较小时，职能部门的效率会比较高，其自身消耗能得到有效控制，职能制体现出的经济性也比较强。
很多企业在创业初期都采用职能制的部门设计方式，大家各司其职，又紧密沟通、高效协同，工作氛围与成效都非常好。
4.2.2 规模扩大后经济性下降
当组织规模逐渐扩大到中等规模以上后，职能部门的数量会越来越多，以至于超出了整个组织负责人能随手触及的管理范围，这时就可能会出现内部障碍。典型的变化是各个职能部门负责人和高层管理者不在一起办公了，以前经常见面，现在可能在不同楼层或者不同的办公楼，甚至在不同的园区或城市，不专门约时间一般就不会“恰好遇到”了。大家都变得更加忙碌，就算约着见面了也要抓紧讨论“正经事”，个人之间的“闲话”基本不谈，个人之间的关系与信任基础依然不错，但不像以前那么了解彼此的近期生活状况了。这些场景指向的背后层面，是组织规模扩大之后，各个职能部门负责人之间，以及与高层管理者之间的空间距离扩大了，时间压力也增大了，人际交流变少了，在小规模阶段通过人际交流来缓解的职能制部门的部门墙问题，此时就变严重了。
业务规模大了之后，单个职能部门就有可能需要面对较大的工作量，不仅要扩大职能队伍，而且需要在职能部门中设立多个层级。在纵向职能部门内的一线队伍，他们的核心业务认知都来自职能部门的上级，跨部门的情况了解得很少，协同工作的尺度与边界就很难把握。所有职能部门的一线成员都知道自己部门必须遵循的规则，并且要求其他人必须严格遵循这些规则，于是组织中“报销难”“领料难”“审批难”等问题就多起来了。
如果任由这些问题发展下去，那么企业内部就会不可避免地出现越来越多的摩擦，部门墙的阻隔会导致派系林立，纷争、流言与误会满天飞，工作效果与效率都会受到影响。
于是，专门的协调会议、协调组织就成为各个部门之间必需的润滑剂了，人们开始建设复杂、笨重的管理机制和系统，四处收集数据和信息，参加各种委员会，不断设立专项工作小组，大家为此消耗了大量时间、资源，却不见得有更高的产出。
在职能制组织里面，规模和效率呈反比例关系，随着规模不断扩大会出现效率减退的现象。当组织规模较小、组织负责人一人可管控时，职能制的经济性比较高；随着组织规模不断扩大，职能制就需要更多的努力和资源来维持其自身的运转，经济性就会下降。
有一些创业企业，在逐步扩大的过程中，没有意识到职能制部门带来的效率退化问题，没有及时改变单一的职能制部门结构，业务扩大反而造成企业运转困难。甚至有人将这个困难归因于其他成员不能“保持初心”、不再像创业初期那样齐心协力。其实这只是部门化模式不能应对规模扩张的组织结构问题。