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职能制部门设计的逻辑基础是从工作角度开展的劳动分工，那么这种部门强调做好自己的劳动分工就是理所当然的，因此它的基本优点和缺点都非常明显，就是以自己部门绩效目标的实现或劳动分工职责的达成为中心，并非以整个企业的绩效实现或整体任务的达成为中心。
4.1.1 承载劳动分工，被动成为总绩效的贡献者
职能部门要想实现其在企业绩效上的贡献，就必须成为企业劳动分工中的有效力量，这要求企业能够建立起系统性的劳动分工方案，并据此设计恰当的职能部门，赋予这些职能部门在分工系统中恰当的定位和职责。从一个职能部门的视角来看，它是不是一个高质量劳动分工系统的组成部分，并不由职能部门自己决定，而是由它的上级决定。在部门的定位和分工上，职能制部门自身缺乏干预能力，是一个“被领导”“被安排”的角色。
在职能分工与协作系统中，中枢机构显然比职能部门具有更重要的决定性作用。当中枢机构强悍的时候，这个系统的绩效水平会很高；反之，整个系统的绩效水平会很低，职能部门与核心领导层一荣俱荣、一损俱损。有些能力超强的经营管理者，一个人作为核心中枢机构，就可以驱动一个很大规模的职能组织。
乔布斯在苹果公司建立的职能组织，是我们目前能观察到的世界上最大的以职能制为组织主体的私营企业（政府、军队、国有企业还有更大的职能制部门）。苹果公司也让世人看到了一个强大的职能制私营企业能够发展到什么程度。当然，这先得有一个斯蒂夫·乔布斯这样的“天才”，一般人不应该以此为榜样。
领导者的差异，造成职能制部门在绩效创造方面的巨大差异。现实中我们很容易看到这样的场景：同样是做财务职能的相关工作，虽然不同企业财务工作的技能与内容有很大的相似性，但各个企业的绩效差异却很大，财务部门的绩效与收入差异也会很大。
4.1.2 职能导向努力而非绩效
作为劳动分工系统中的成员，职能制部门会被要求做好“分内的工作”，并以此为整体绩效做出贡献。每一个职能部门的经理都知道，自己负责的工作做好了才会得到认可，如果自己的工作没做好，整个组织就会受到影响！这时他自然会想到，自己所承担的职能对公司成功至关重要！甚至很多职能部门的经理都认为自己的职能才是公司最重要的！
在职能部门的视角下：
销售部门认为，如果不是销售部门和客户签了协议，卖出去产品和服务，公司就没有收入，销售才是最重要的！
生产部门认为，如果不是生产部门及时生产出这么多产品，销售就没什么可卖的，生产才是最重要的！
采购部门认为，如果不是采购部门及时采购相关的设备与原料，生产就会停止，采购才是最重要的！
财务部门认为，如果不是财务部门融资成功，就没有钱支付采购订单，设备和原料就会不足，财务部门才是最重要的！
人力资源部门认为，如果不是人力资源部门及时招聘到员工，公司就无法有效运转，人力资源部门才是最重要的！
…………
职能部门从自己劳动分工的视角看待问题，会使得其成员特别重视自己在职能领域的技能水平与专业成就。
优点方面，职能部门的人员更专注于自己的工作领域，有做好工作、提升自我的良好愿望。
缺点方面，职能部门的人员将自己部门的重要性放在其他部门的前面，有一种不断扩大自己职能影响力的冲动，甚至把自己职能部门的发展放在企业发展之前！
从组织的角度来看，最大的问题就是职能制没有把整体绩效作为最重要的目标，其基础导向是职能努力，而不是企业业绩。
绩效导向偏弱，职能努力导向较强，使得职能制部门中容易出现大家并不关心企业整体绩效是否能达成的问题，都认为默默地干好自己手头上的工作才是最重要的，有可能让组织陷入“局部都不错，整体却不行”的困境。
4.1.3 规模越大问题越严重
在一个小规模企业中，尤其是那种整个组织主要由两个层级构成的小型企业，组织负责人直接指挥各个职能部门，各个职能部门直接向组织负责人（很多时候是企业创始人）汇报工作，这种情况下，职能部门绩效导向弱的问题一般能得到较好的控制，各个职能部门在组织负责人的直接领导、协调下，绩效成果尚能保障。
在小规模企业中，大家有很多时间在一起做正式或非正式的交流，企业的核心团队能够有非常好的人际交流，也能轻易地了解到整体业务绩效的状况，因此职能部门原生的隔阂、封闭就不会显示出来。
一旦组织规模扩大，设有多个层级之后，职能部门开始自成体系，一线职能部门的弱绩效导向、部门利益优先的问题，就会比较明显地暴露出来。规模越大的企业，职能体系之间的部门墙问题就越明显，职能隔阂就越严重，绩效导向就越差。