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3.6.1 三个层面，九个维度
苹果树组织结构评价模型包含三个大的层面——组织结构的成果质量、运转水平和基础特性，三个层面具有很强的内在逻辑关系，每个层面又包含三个维度，总共有九个分析维度，这个模型可以系统化地分析评价组织结构（如图3-8所示）。
图3-8 苹果树组织结构评价模型
这种方式侧重于解构分析，通过系统性的逻辑拆解，把组织结构设计中可能采纳的每一种部门化模式拆解开来，从内部观察和分析九个侧面的完整特性，从而帮助我们更深刻地把握组织结构设计中不同部门化模式的特点。充分理解与把握这些特点之后，组织结构设计的针对性就会大大加强，设计出的组织结构就能更有效地支撑战略、达成目标。
3.6.2 由表及里进行组织观察
通过苹果树组织结构评价模型，我们可以系统、快速地观察和判断一个组织的运转情况。
先看第一层组织成果的质量，如果产出不够好，组织就肯定存在问题。了解组织的产出，要从绩效导向、经济性和培养管理者三个维度来系统性开展，这样就不会出现大的疏漏。
组织产出的好或差不会无缘无故，一般来说会受到其运转水平的直接影响。因此，接下来就要看第二层组织运转的水平。判断组织的运转水平，要从有效决策、促进协同和接纳创新三个维度来开展。运转层面的每一个维度都会对三个成果维度产生影响，因此每一个组织运转维度都值得重视。组织运转不好，最终会传导到成果层面。
组织运转水平会受到基础特性的强烈影响，因此，观察组织时，一定要深挖第三层的基础特性，研究其组织清晰性、稳定性和适应性。在这里才能找到组织之所以有这样或那样表现的根本原因。
我们既可以观察整体组织在这三个层面九个维度的特性，也可以观察每一个部门在三个层面九个维度的特性，从而对组织的性能有深入、全面的理解。
3.6.3 从内到外开展组织设计
在设计、构建组织结构时，苹果树组织结构评价模型可以为我们提供强大的思想武器。
当我们分析了组织的生存环境，确定了企业的战略意图之后，我们就应该考虑组织最重要的产出是什么？应该由哪些部门承担产出责任？这些部门需要具备什么特性？怎样的部门化模式才能够满足我们对组织的要求？
当然，开发组织结构方案、设计部门化策略的时候，要求我们对不同部门化模式的特性有所了解。因此，在之后的章节中，我们将采用苹果树组织结构评价模型对六种基本部门化模式进行独立分析，每一种部门化模式的分析单独成章，通过这种专项分析让我们能够深入、全面地理解它们，找出每种部门化模式的适用场景和注意事项。
围绕工作和任务设计部门
组织是人类为了完成工作与任务而发明的工具。
当我们将整个任务视为一个整体，大家都围绕着这个任务来行动，就像远古狩猎的人们那样，团队制自然就出现了。后来，当人们发现整体任务可以分解开来，劳动分工成为效率提升的关键解决方案时，就发明出以劳动分工为基础的部门化模式，职能制便应运而生（如图4-1所示）。
图4-1 基于工作和任务的两种部门化模式
任何企业都必须应用一种或两种基于工作和任务的部门化模式，也就是说至少要采纳职能制与团队制中的一种，这两种部门化模式都没有采纳的组织是难以想象的！实际上大多数企业都在同时使用这两种模式。
职能制部门是亨利·法约尔在20世纪初提出来的，而历史上我们能够观察到更早应用职能制部门模式的场景不是在工商企业中，而是在军队和政府中。公元前的军队与政府就已经应用了职能制的部门设计模式，比如，早期文明都有专门负责祭祀的部门、专门负责观测天象的部门和专门负责教育皇家子弟的部门等。
人们发现了劳动分工对提高生产率的价值，职能制让分工协作的生产方式得到了组织层面的支撑。与广泛应用劳动分工之前相比，职能制在组织层面落实了劳动分工，带来了绩效的大幅度提升。这也使得职能制成为应用最广泛的部门化模式之一，除了极小规模的企业，我们几乎很难找到完全不采纳职能制的企业。
在工业化革命之后，劳动分工作为社会财富创造的基本模式扩散到全世界，以此为基础的职能制部门设计方式随之也进入我们的工作与生活中。
职能制部门设计的逻辑基础是从工作角度开展的劳动分工，那么这种部门强调做好自己的劳动分工就是理所当然的，因此它的基本优点和缺点都非常明显，就是以自己部门绩效目标的实现或劳动分工职责的达成为中心，并非以整个企业的绩效实现或整体任务的达成为中心。
4.1.1 承载劳动分工，被动成为总绩效的贡献者
职能部门要想实现其在企业绩效上的贡献，就必须成为企业劳动分工中的有效力量，这要求企业能够建立起系统性的劳动分工方案，并据此设计恰当的职能部门，赋予这些职能部门在分工系统中恰当的定位和职责。从一个职能部门的视角来看，它是不是一个高质量劳动分工系统的组成部分，并不由职能部门自己决定，而是由它的上级决定。在部门的定位和分工上，职能制部门自身缺乏干预能力，是一个“被领导”“被安排”的角色。
在职能分工与协作系统中，中枢机构显然比职能部门具有更重要的决定性作用。当中枢机构强悍的时候，这个系统的绩效水平会很高；反之，整个系统的绩效水平会很低，职能部门与核心领导层一荣俱荣、一损俱损。有些能力超强的经营管理者，一个人作为核心中枢机构，就可以驱动一个很大规模的职能组织。
乔布斯在苹果公司建立的职能组织，是我们目前能观察到的世界上最大的以职能制为组织主体的私营企业（政府、军队、国有企业还有更大的职能制部门）。苹果公司也让世人看到了一个强大的职能制私营企业能够发展到什么程度。当然，这先得有一个斯蒂夫·乔布斯这样的“天才”，一般人不应该以此为榜样。
领导者的差异，造成职能制部门在绩效创造方面的巨大差异。现实中我们很容易看到这样的场景：同样是做财务职能的相关工作，虽然不同企业财务工作的技能与内容有很大的相似性，但各个企业的绩效差异却很大，财务部门的绩效与收入差异也会很大。
4.1.2 职能导向努力而非绩效
作为劳动分工系统中的成员，职能制部门会被要求做好“分内的工作”，并以此为整体绩效做出贡献。每一个职能部门的经理都知道，自己负责的工作做好了才会得到认可，如果自己的工作没做好，整个组织就会受到影响！这时他自然会想到，自己所承担的职能对公司成功至关重要！甚至很多职能部门的经理都认为自己的职能才是公司最重要的！
在职能部门的视角下：
销售部门认为，如果不是销售部门和客户签了协议，卖出去产品和服务，公司就没有收入，销售才是最重要的！
生产部门认为，如果不是生产部门及时生产出这么多产品，销售就没什么可卖的，生产才是最重要的！
采购部门认为，如果不是采购部门及时采购相关的设备与原料，生产就会停止，采购才是最重要的！
财务部门认为，如果不是财务部门融资成功，就没有钱支付采购订单，设备和原料就会不足，财务部门才是最重要的！
人力资源部门认为，如果不是人力资源部门及时招聘到员工，公司就无法有效运转，人力资源部门才是最重要的！
…………
职能部门从自己劳动分工的视角看待问题，会使得其成员特别重视自己在职能领域的技能水平与专业成就。
优点方面，职能部门的人员更专注于自己的工作领域，有做好工作、提升自我的良好愿望。
缺点方面，职能部门的人员将自己部门的重要性放在其他部门的前面，有一种不断扩大自己职能影响力的冲动，甚至把自己职能部门的发展放在企业发展之前！
从组织的角度来看，最大的问题就是职能制没有把整体绩效作为最重要的目标，其基础导向是职能努力，而不是企业业绩。
绩效导向偏弱，职能努力导向较强，使得职能制部门中容易出现大家并不关心企业整体绩效是否能达成的问题，都认为默默地干好自己手头上的工作才是最重要的，有可能让组织陷入“局部都不错，整体却不行”的困境。
4.1.3 规模越大问题越严重
在一个小规模企业中，尤其是那种整个组织主要由两个层级构成的小型企业，组织负责人直接指挥各个职能部门，各个职能部门直接向组织负责人（很多时候是企业创始人）汇报工作，这种情况下，职能部门绩效导向弱的问题一般能得到较好的控制，各个职能部门在组织负责人的直接领导、协调下，绩效成果尚能保障。
在小规模企业中，大家有很多时间在一起做正式或非正式的交流，企业的核心团队能够有非常好的人际交流，也能轻易地了解到整体业务绩效的状况，因此职能部门原生的隔阂、封闭就不会显示出来。
一旦组织规模扩大，设有多个层级之后，职能部门开始自成体系，一线职能部门的弱绩效导向、部门利益优先的问题，就会比较明显地暴露出来。规模越大的企业，职能体系之间的部门墙问题就越明显，职能隔阂就越严重，绩效导向就越差。