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组织结构的运转水平决定了组织的成果质量，而运转水平又取决于组织结构的基础特性。就苹果树而言，好的果实要有好的枝干，好的枝干要有好的根系。不同部门化模式的基础特性对其运转水平和成果质量的影响，就像苹果树的根系对枝干和果实的影响一样，起着决定性的作用。
只有了解清楚这些部门化模式的基础特性，从底层把握各种部门化模式，才能真正应用好它们，建立起优秀的组织结构来。
部门化模式的基础特性要从三个方面来考察：清晰性、稳定性和适应性（如图3-7所示）。
图3-7 组织结构的基础特性
3.5.1 部门化模式特性7：“基础特性”层面的“清晰性”
清晰性是组织结构最重要的基础特性。如果组织结构不清晰，那就意味着大量的混乱与摩擦，会出现各种纷争、延误、扯皮，浪费时间、精力和资源，大家在组织中疲惫不堪，却又不见成效。
组织结构的清晰和简单不是同一个概念。很多时候，简单的组织，其结构并不一定清晰，相反有些非常复杂的组织其结构却非常清晰。比如，三个和尚没水喝，看起来是一个非常简单的事情，不管寺庙组织如何设计，三个和尚的组织都是非常简单的，但是，这三个和尚的组织结构却非常不清晰，不清楚谁应该去挑水、谁不应该去挑水，以至于他们之间产生了难以调和的纷争与内耗，严重挫伤了三个和尚挑水的积极性，因而无法得到有效产出。
3.5.2 “清晰性”对组织“运转水平”的影响
组织结构的清晰性包含两个方面：责权清晰和关系清晰。
责权清晰的情况下，组织中的部门、个人都有清晰的责任，非常明白自己要干什么、要达成怎样的目标；同时又为部门与个人配置了与责任对等的权力，以便能够支撑他们担负起相应的责任。责权不清晰的情况下，责任就无法落实下去，责任泛化（也就是“吃大锅饭”）的问题就会出现，责任是大家的就意味着不是任何个人的，团队成员的工作积极性就会严重受挫。最早的联产承包责任制，就是通过责权清晰化来改造基层农业组织，释放出农民的生产积极性！
责权是否清晰会直接影响组织能否有效决策。责任不清晰的情况下，成员没有决策的动力，没必要做决策；而权力不清晰的情况下，组织成员没有能力做出决策。
例如，有顾客向餐厅服务员抱怨上菜太慢，如果这个餐厅的前厅与后厨是两个割裂的职能部门，前厅服务员明白上菜速度是后厨的责任，和自己没关系，况且自己也没权力干涉后厨的工作，只能任由顾客发脾气，导致顾客满意度低下；如果前厅与后厨都不是简单的职能部门，都要对收入与利润负责，餐厅明确了前厅服务员的工作责任不是简单的餐桌服务，而是要确保顾客满意，并有权力为顾客提供补偿。在这种责权状态下，当顾客抱怨的时候，服务人员就能立刻通过赠送餐点、减免餐费等补偿措施安抚顾客。我们看到，前一种情况下，服务人员既没有动力，也没有权力做出恰当的行动来，较低的责权清晰水平导致一线员工无法在业务机会窗打开的关键期做出有效的决策。
责权清晰性不足，也会导致组织协同不足。由于大家不知道自己的责任，就不知道自己要做出怎样的贡献，那么导向价值创造的组织内部协同就很困难。企业中扯皮最多、矛盾最集中的地方，往往就是责权最不清晰的地方。例如，很多企业的销售部门有获取订单的责任，但是没有预测销售业绩的责任，在销售业绩经常剧烈波动的时候，整个供应链体系就会呈现出过山车式的运转，要么供货延迟，要么库存积压，于是销售部门和供应链部门经常因为销量和产量的矛盾争吵。这里的矛盾关键点是责权不够清晰，需要思考并解决这两个问题：“谁应该对业绩预测和供应链预测承担责任？为了做好预测，应该赋予谁相关的什么权力呢”？
责权清晰不仅包含了绩效的责权，还包含了创新的责权。只有明确了谁应该对怎样的创新承担责任，创新才会作为一种组织行为被重视起来，否则就无法保障与战略一致的创新，以及持续的创新投入。
关系清晰是指工作开展过程中，组织各个环节上的工作者，知道自己在组织中的协作关系，能够清晰地知道要去哪里、找谁、如何获得工作必需的资源、信息、协作与决策，知道工作成果如何传递到下一个环节。
关系清晰性不足时，组织成员就不知道该怎么做，要不断地试错，靠蒙或者靠碰，当然组织效率就会受到影响。很多人有过新入职时的迷茫，在未经有效培训与指导的情况下，新员工对每件事情都不清晰，这种极致的不清晰导致新员工几乎无法有任何产出。
责权清晰让组织成员知道自己应该达到的目标与要求，也知道自己的工作权力；关系清晰则让组织成员知道自己在组织中应该如何开展工作。
责权清晰和关系清晰不一定会同时实现。
例如，有个公司在讨论为何销售任务没有达成时，销售说主要原因是缺货，客户愿意采购，但是无货可卖；生产说缺货的问题不是产能不足，而是原材料采购不到位，无原料可生产；采购说因为拖欠供应商款项太多，所以采购不到原料，也无钱采购；财务说资金周转不利是因为回款不及时，无钱可用；回款不及时是因为客户不满意，客户不满意的原因是不能及时给客户供货。在这个因果链的循环中，我们看到工作关系是清晰的，而责权非常不清晰。这种现象比较容易出现在纯职能制部门中，大家都很不容易，然而都不用对结果负责任。
也有另一种极端——责权清晰而关系不清晰，这种场景经常出现在纯团队制部门中，尤其是新组建的团队。团队成员都明白整体任务，也明白自己应该做什么，但就是不明白应该怎么进行协同，团队中的工作关系非常不清晰。我们经常在一个缺乏磨合与默契的球队中看到这种场景，由于相互之间协同不好，各种战术与配合都打不起来。
清晰性作为不同部门化模式最重要的基础特性，会对组织的运转水平产生决定性影响，进而影响到组织的成果质量。每一种部门化模式都有自己在清晰性方面独特的个性，而很多时候这种特性不是完全固化的，会存在不同程度的可塑性，可以通过相关组织建设工作微调其清晰性的基础特性，从而改善组织结构的性能。
3.5.3 部门化模式特性8和9：“基础特性”层面的“稳定性”和“适应性”
稳定性表示组织在环境变化的时候，能够不受其影响，保持自身不变的特性；适应性表示组织能够随着环境的变化不断适应与调整的特性。
稳定性和适应性是一组平衡属性，同等情况下，越稳定的组织就越能坚持自我，不容易调整变化，也就越缺乏适应性；越是不稳定的组织，变化的阻力就越小，适应性也就越强。
2004年，华为公司成立海思半导体，当时将它定位成一个不对外营业的、非营利性的研究性部门。海思可以不受生存压力的影响，心无旁骛地承担华为公司在芯片领域技术积累的战略责任，那时的海思就必须以高稳定性的组织形态存在。华为公司之所以不要求海思考虑盈利问题，帮它隔绝外部市场的压力，就是为了给这个组织注入较高的稳定性，以便它能更多地关注公司的内部要求而非外部客户的需求。
创业型企业很难做到这一点，因为将海思设定成高稳定性的组织需要大量的资金。创业型的企业更在意适应性，也就是客户有怎样的需求，怎样能满足他们的需求，怎样能得到客户的订单。很多创业者在经历了市场的不断修订之后，会做出与创业选择完全不同的事情。曹德旺在做福耀玻璃之前，最初的创业选择是卖木耳；王石在做万科地产之前，最初的创业选择是做饲料。正是因为不断接受市场的修订，体现出超强的适应性，创业企业才能被市场接纳。
组织结构的稳定性和适应性没有严格意义上的好坏之分，企业也不能绝对地选择要稳定性还是要适应性。2004年，华为公司准备培育芯片能力，将海思设定为非市场导向的研发部门；2021年，海思的产品化已经完成，华为公司又将它设定为和运营商BG、企业BG一样的一级利润中心。这说明在不同的阶段，华为公司对海思部门的稳定性和适应性，有着完全不同的考虑。
对一个企业而言，可以将一些部门设计得稳定性强一些，而将另一些部门设计得适应性强一些，通过恰当的组织设计，实现战略目标。而对组织稳定性或适应性的设计，将深刻影响组织的运转过程，进而影响其产出的成果。
例如，很多机构有自己的食堂，功能上都是提供餐饮服务，但在部门设计上却差异巨大。有些机构将食堂设定为强稳定性的部门，全部人员都是直管的员工，为食堂拨付部门经费，追求高水平的食品安全、美味；有些机构则恰恰相反，将食堂设定为强适应性的部门，全部人员都是外包经营者，不仅不发工资，还向他们收取经营许可费，追求高水平的经营效率，许多大学的学生食堂、工厂的员工食堂就是这样的模式；还有些机构的食堂介于二者之间，既追求稳定性也追求适应性，采取有补贴、有管理的外包方式。这里并没有一种类型的食堂比另一种更加“正确”，它们只是因为不同的组织要求而采纳的差异化组织管理策略。
3.5.4 “稳定性”是组织功能发育的保障
湍急的水流中没法长庄稼，动荡的组织里没法搞经营。
削弱一个企业最容易的办法，就是不断地大规模调整其组织结构。一旦失去了基本的稳定性，组织中的协作质量就会十分低下。无论是一个企业还是一个社会，稳定性都是协作生态得以发育的基本保障。《道德经》中的“治大国若烹小鲜”、《后汉书》中的“安居乐业”，都强调了稳定性对社会繁荣的价值。
组织结构如果缺少基本的稳定性，组织的职责和分工就难以确定，前面强调的责权清晰和关系清晰都会受到严重挑战。只有在相对稳定的情况下，不同部门、岗位的责权与工作关系才能固化下来。
如果缺少稳定性，组织变来变去，每次都是全新的场景，组织经验就没法传承，就会一直处于“摸着石头过河”的探索状态，组织中的机制就很难发育起来。
在世界杯、奥运会这样的国际足球赛事来临时，各国都会停止商业联赛，让球员回到国家队集训。就算球队中的每一个队员都是大牌球星，刚凑到一起时，也很难成为一支强队。集训的过程就是在赛前给国家队提供一个阶段性的稳定状态，让国家队的成员建立起协作关系。
3.5.5 “稳定性”要求组织有相应的控制能力
稳定性会对组织的控制能力提出要求，是对组织管理水平的考验。
公元前221年，秦始皇在历史上首次统一了中国，这个巨大的成就，不仅体现出秦国强大的军事力量，还体现出秦国强大的控制能力。这和秦国之前进行商鞅变法，加强制度化管理，废除分封制体系，设立郡县制，统一文字、货币、度量衡等一系列管理能力的提升是分不开的。在这之前，春秋战国的列强混战了500多年，并非他们都不想统一中国，而是因为他们的控制能力不足，军事上打赢了，管理不了，最后又会输回去。元朝当时也遇到同样的问题，打下来的江山特别大，能够有效管控的江山却特别小。
企业也是一样，保持稳定的能力是来之不易的，缺乏足够的控制能力就无法避免混乱，乃至瓦解，这也是20世纪之前鲜有大企业的原因。例如，2021年华为公司的研发投入超过1400亿元人民币，令很多人非常感慨，有人感慨华为公司有钱，有人感慨华为公司敢于投入，事实上我们还应该感慨华为公司的研发控制能力和研发组织管理水平，因为对于多数企业来说，1400亿元的研发规模是无法管控的，就算天上掉馅饼似地投下来，最终也只是一团糟的结果。
不同的部门化模式在管理控制能力上差异巨大，其稳定性维度的基础特性也就差异巨大。在组织结构设计过程中，必须充分认识到各种部门化模式在稳定性方面的差异，确保组织能够获得必要的稳定性。
3.5.6 过度稳定是僵化
稳定性很重要，却不是多多益善、越稳定越好，组织过度稳定就变成了僵化。如果完全不管外界发生了什么，依然我行我素、坚持不变，就成了僵化的系统。
秦国统一中国，给中国注入了稳定性，这是很了不起的，到清朝还在持续强化稳定性就不见得是好事了。西方列强用枪炮打败清朝政府之前，曾经将枪炮作为礼物送给过清政府。然而，世界技术、经济、军事环境的巨大变化没有得到清朝政府应有的重视，仍旧稳定地保持封闭与落后，导致后来的不堪一击。
在现代产业竞争的场景下，保持极端稳定，坚持不改变，可能是一个企业倒闭最稳妥的方案。学会辩证地看待组织的稳定性，让企业能够建设其必需的机制、体系与控制力，同时又不僵化，是组织管理者必须掌握的技能。
3.5.7 “适应性”让组织因时而变，与时俱进
组织要避免过于稳定导致的僵化，需要保持高度的适应性，否则就无法适应外界的环境变化。
达尔文曾说，能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。这个适者生存的理论用到企业界也是十分恰当的。就像生物所面对的外部环境不断变化一样，企业经营的外部环境也是持续变化的，而且随着社会进步，变化也越来越快，原来大公司打败小公司的情况已经变成了快公司打败慢公司，适应性成为组织竞争力的最重要的来源。
1903年亨利·福特创办了汽车公司。当时，所有的汽车生产都是以团队制为基础组织模式的，每辆车都由一个小团队单独装配。1913年，福特适应了工业化生产的大趋势，基于细致的劳动分工发明了汽车生产流水线，将标准化、规模化的生产方式引入汽车产业，创造了汽车史上的奇迹。为了践行极致的标准化，亨利·福特漠视了汽车需求多样化的趋势，曾说：“你可以要任何颜色的T型车，只要它是黑色的”。而通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆则适应市场需求的变化，“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，很快通用汽车就后来居上。
当福特以流水线去适应工业化大生产时，组织上就要用职能制替代团队制。职能制部门的高稳定性、低适应性不仅带来了低成本，还带来了相对的僵化。当我们赞美斯隆以客户为导向的时候，还必须考虑为什么通用汽车的组织可以承载多样化的汽车产品。福特公司拒绝多样化是因为它追求规模化带来的低成本，多样化在某种程度上是对规模化的挑战，同时也是对集权化组织的挑战。斯隆并不是仅仅有一个市场理念就成功了，与之配套的是他在通用汽车发明的事业部制部门模式，这种模式最大的特点就是市场导向，而非上级导向，这和当时福特公司的模式是完全不一样的。在不同的部门化模式下，组织成员对外部变化的敏感性，以及采取应变策略的积极性不一样，最终体现出来的组织适应性就不一样。
3.5.8 关乎组织成员的内心动力
稳定性与适应性作为组织结构最基础的一组特性，其对组织运转与成果产生影响的最重要的方式，是影响组织成员的内心动力。
在具备一定的稳定性的情况下，组织会赋予其成员内部安全感，会令成员觉得组织是可信赖、可依靠的，有较强的内心动力关注组织内部要求。高稳定性的情况下，成员强调遵从组织内部要求，而对外部的变化可以不那么在意。
当组织拥有一定的适应性时，组织会赋予其员工警惕性，会令成员觉得各种可能的机会都不应错过，有较强的内心动力去关注外部变化。在高适应性的情况下，成员强调把握外部市场机会，而对内部要求的关注会更弱一些。
我们看到，从政府、事业单位、国企、大型私营企业到中小型私营企业，它们的组织稳定性依次降低，工作的规范性从强到弱，而灵活性却是从弱到强，其成员对组织相关规章制度的遵从程度也逐渐降低。同一个人，在政府和在中小私营企业中的行为方式会完全不一样，会受到组织的巨大影响。
如果组织中的人一直处于变动之中，任何时候都是“临时”的状态，大家就没有“建设”的热情。稳定性是长期主义的基础，否则人们就会倾向于短期行为。
成龙曾经描述他出道时加入的自称“龙虎武师”的危险特技人群体“……他们明白，他们在职业生涯中度过的每一天都有可能是最后一天。他们抽烟，酗酒，赌博，在太阳第二天升起之前把每晚的酬劳花得精光。说教对他们来说毫无意义……”
。这些“龙虎武师”就处于稳定性极低的状态。
稳定性太低，员工缺乏足够的安全感，行为容易短期化，令组织缺乏长期主义精神。而稳定性过高，员工就不太关心外界变化，行为容易僵化，令组织缺乏适应性。
同一个公司中，稳定性高的部门成员（如拿固定月薪的财务部员工）会比稳定性低的部门成员（如以佣金收入为主的销售部员工或以计件收入为主的制造部员工）有高得多的安全感，他们在工作过程中的内心动力也会不一样。对财务部员工来说，填好公司要求的每一张表格都很重要，而对销售部的员工来说，任何表格都是负担，唯有卖东西给客户才是值得花时间的。
稳定性与适应性是一组平衡，每一种部门化模式在这个平衡性上都有自己的特性，而这种特性会深刻地影响其部门成员的内心动力，进而对组织的运转水平和成果质量产生影响。
3.5.9 低水平的平衡和高水平的平衡
在组织中，是要向“变化”靠近一点，还是向“不变”靠近一点，这是管理者要做出的安排，管理者必须在稳定性和适应性之间找到一种平衡。稳定性太差，就像泥土缺乏黏性捏不成团一样，大规模企业就组织不起来；稳定性太强，会出现体制僵化的问题。适应性太差，组织不能根据外界环境变化调整自身行为，就成为恐龙那样反应迟钝的物种了；适应性过度，但凡外部有一点变化组织就开始骚动，无根浮萍顺水漂，组织就失去了长远打算，就会出现战略迷失。
一个组织，必须保持一定的稳定性，但是又不能过度稳定，在保持经营一致性的前提下，尽量能有较强的适应性。有时候管理者会觉得尺度不太好把握，容易造成“一管就死，一放就乱”。
稳定性和适应性是相互影响、相互牵扯的一组平衡力量，但却不是简单的此消彼长、加减零和的关系。
就像抛接球的游戏，对同一个人来说，同时抛起来并接住三个小球，肯定比抛接两个小球更难一些，稳定性会更低一些。而高水平的马戏团演员，同时抛接五个球的稳定性也要高于一般人抛接两个球。在能力更强的情况下，有可能获得稳定性和适应性都更高的平衡状态。
组织结构设计过程中，通过调节不同部门化的配套机制，也可以给组织结构创造较高稳定性和较高适应性相结合的高水平组织平衡。就像高水平的马戏团演员需要付出更多的训练努力一样，高水平的组织平衡也需要更多的组织努力，这必然会提高组织的内部消耗，降低组织的经济性，需要组织通过更强大的绩效创造能力来补偿。
也就是说，高水平的平衡会对组织产出、进而对组织所面对的商业机会蕴含的价值提出要求，如果不是高价值的商业机会，很可能承载不了高水平的稳定性和适应性平衡。同时，这也就意味着，对于某些商业机会来说，建设低水平的稳定性和适应性平衡是更为合理的选择。到底应该建设怎样的组织，这个问题没有标准答案，企业要根据面对的商业机会、组织的经营战略进行综合决策。组织结构设计没有最好，只有恰当。