3.4 组织结构的运转水平

从企业经营的角度来看，如果组织能够产出高质量的成果，在绩效导向、经济性和培养管理者的维度都能达到预期，那我们是不是就应该满足了，不必再对组织结构提出更多要求了？假如我们进一步思考：组织结构的产出质量有可能更高吗？组织结构未来的产出会有风险吗？如何改善组织结构？这些问题会引导我们去寻找组织结构的成果质量背后的影响要素。

在苗木市场，同一种类的苹果树，每一棵的定价可能都不一样，单棵苹果树的价格与树干的直径有正比例关系，一般来说，树干越粗壮价格越高。园丁们都知道，树干粗壮意味着这棵树的内部运转状况比较好，传输养分的能力比较强，在同等环境下就可能会产出更高质量的果实。

假如有一位园丁，要去苹果园为自己挑选一棵苹果树，他摘下果树上的果实，逐个品尝之后选择了果实味道最好的那棵树。就在他打算选择成果最好的果树时，无意间发现这棵树的树干有一部分患了病虫害，那么他就会担心这棵树未来可能结不出同样好的果实来！

2002年，74岁高龄的褚时健在哀牢山开始种植橙子，前六年的果实，产量低，味道也差。褚时健并不在意，那时他更关心果树是否健康。他相信，只要果树健康成长，美味的果实一定会如期而至。2012年，“褚橙”成了网红果实，人们并不是单纯消费情怀，而是真真切切吃到了美味的橙子。2014年，“褚橙”销售额达到了1亿多元，纯利润达到7000多万元。

我们如果能像观察一棵果树的树干那样，提早发现组织结构中对成果质量产生重大影响的要素，那么针对性的工作就好开展起来了。

组织结构的树干——运转水平的主要维度包含三个方面：有效决策、促进协同和接纳创新（如图3-3所示）。组织结构在这三个维度的运转水平，将直接影响其成果质量。从这里入手，就能找到组织产出的背后力量。

3.4.1 部门化模式特性4：“运转水平”层面的“有效决策”

在组织当中，大多数具体的、操作类的工作都是最基层的单元完成的，组织结构的中层、高层岗位，往往是以“决策”为基本产出的。如果一个组织的决策体系不能高质高效运转，那么基层的产出就会出现困难。胜利的战争体现为前线士兵打败了对手，但决定战争胜负的，往往不是前线士兵，而是一系列的战争决策。

不同部门化模式下的组织决策有很大的差异，这种差异可以从三个维度来考虑：

其一，决策是否充足。组织结构不当有可能导致组织在重大决策的制定上不能满足要求，经常令重大决策成为边缘性工作，管理者大量的精力花费在不太重要的，甚至错误的问题上，出现“把事情做正确，却没有做正确的事情”的矛盾，可能导致组织本该做出的重要决策，长时间拖延，久久没有决策结果，造成后续工作的混乱与停滞。在设计部门化方案的时候要考虑到这一点，确保重要的决策会被组织充分重视，并及时有效地做出。

其二，决策是否依赖高层。组织结构不良会导致决策授权不清晰，使得那些本该由低层级部门管理者做出的决策上升到更高层级来做。组织中的决策不是在尽可能低的层级上做出，恰恰相反，总是到尽可能高的层级上做出来，导致决策拥堵，“瓶颈”特别多，组织反应变得迟钝而缓慢。有效的组织结构会在尽可能低的层级上快速决策，华为公司推行“班长的战争”主题变革，就是在寻求决策尽可能前置的方法，尽最大努力支持一线组织做出有效决策来。

其三，决策是否能落地。决策做出来了，但是不是能够有效地转化为各级组织成员的工作承诺与行动，这是非常大的问题，不同的组织结构差异会非常大。这也是一个组织能否有效产生绩效成果的关键性影响要素。

3.4.2 “有效决策”对组织“成果质量”的影响

能否有效决策，将会对组织成果质量的三个维度产生直接、深刻的影响（如图3-4所示）。

首先，从绩效导向维度来看，决策不充分、不及时、不落地，组织当然就不能有效把握市场机会。不能有效决策时，就算是抓到一把好牌，也会打的很烂。

其次，从经济性维度来看，决策是效率的“因”，高效率就是高质量决策的产出；甚至决策本身也需要消耗大量的组织资源，决策质量低的组织会将大量的资源消耗在内部兜圈子上，是无法保障组织经济性的。

最后，从培养管理者维度来看，管理者的成长是通过长期的决策训练实现的。不能有效决策的组织无法提供优质的管理者成长土壤，不利于培养出善于决策、敢于决策的管理者。

组织在“有效决策”维度的运转状况对全部维度的成果质量都有巨大影响，因此必须认真审视不同的部门化模式对组织有效决策产生的影响，检验相关的三个关键问题：管理者能否进行有效决策？决策是不是在恰当的组织层级做出来的？决策能不能转化为工作和成就？用这三个关键问题来识别各种部门化模式的决策特性，以便更恰当地应用它们，提高组织的决策能力。

3.4.3 部门化模式特性5：“运转水平”层面的“促进协同”

组织的本质是众人协同工作，组织结构就是众人协同的一种安排，在这个安排当中，必须关心协同工作的众人是不是能够有效协同，特别是不同部门之间能否有效协同，那些在企业中所进行的劳动分工，最终能否汇总出一个我们期望的整体绩效来。在进行组织结构评价时，当然应该考察组织结构对协同产生的影响，并将这个特性作为组织结构运转的关键影响要素之一。

在企业运转的话语背景下，协同能链接的概念非常庞杂，例如，战略协同、文化协同、组织协同、目标协同、外部合作协同等，协同变成了一个边界广阔而模糊的概念。我们在考虑组织结构对组织协同的影响时，主要是对企业内部进行观察与衡量，集中考虑三个维度的协同：目标协同、流程支撑和信息交流。

第一，目标协同，是指组织成员工作目标与任务的一致性。组织中的每个人都应该贡献自己的力量，努力完成组织分配给自己的任务，达成自己的目标。这时组织协同就要求，一方面每个人都能理解自身的任务，达成自己的工作目标；另一方面为了避免任务的零散与僵化，组织中的个体还应该理解整个组织的任务，能够把自己的努力和组织的追求联系起来，能够从组织的角度来看待自身的工作安排。做到目标协同，就能让个体理解自己对组织的贡献与价值，在环境发生变化的时候，懂得如何在整体目标的指导下及时调整自身任务与行为，成为高度一致的有机体，避免组织僵化。

第二，流程支撑，就是组织能够支持企业业务流程的有效运转。人们常说的组织协同不足问题，往往是指某项工作因为组织障碍而没法按照正确的工作流程往下推进。例如，接到客户投诉，服务部门本应该立刻处理，但是他们拿不到可供替换的零部件；生产快要断料了，本应该及时采购原料，但是采购人员并不知道库存消耗加快了。这些常见的组织协同不足的场景，都是指某些工作流程没有得到组织的有效支持而无法正常运行。

无论企业是不是以文件的方式描述、规范了自己的业务流程，客观上总是存在从客户需求到客户满意的业务流程。有些企业研究了行业最佳实践，建设了高水平的业务流程；有些企业没有在这方面下功夫，业务流程还比较落后，甚至混乱。然而流程本身是客观存在的。无论处于何种水平，企业在现实中运转的流程总是包含了各种流程任务，而组织就是要尽量地支持这些流程的运转，令相关的流程任务得以完成。这时，如果协同质量高，组织对流程支撑得好，流程绩效就好，最终企业竞争力就强；如果协同质量低，流程支撑得不好，就会出现很多内耗，流程绩效就低，企业竞争力就差。组织协同得好或者不好，最明显的领域就是组织对流程的支撑。

第三，信息交流。组织中的不同岗位与个人，因为角色和任务的差异，会获得不同的外部与内部信息。这些信息都是真实的，同时也都只是某个侧面的，就好像盲人摸象故事中的那些盲人，虽然每个人获取的信息都是真实的，却不完整。组织必须让这些信息进行恰当的交流，避免信息孤岛的困境，解开盲人摸象的难题，才能保证组织的高效运转，这种信息交流也是组织协同特别重要的领域。

信息交流对组织创新也会产生很大的影响。同等情况下，信息交汇越丰富，创新就越容易产生。不同组织结构在交流性能方面的差异，造成了组织内创新环境的巨大差异。评价组织的协同与交流时，也有必要重点关注：组织内不同成员是否能够进行信息的交汇，能否产生高质量的创新思想与观点。

3.4.4 “促进协同”对组织“成果质量”的影响

现在，企业界非常认同协同的意义和价值，但大家都对实际业务中因协同不足而产生的问题非常头痛。事实上，组织在促进协同方面的特性深刻影响着成果质量层面三个维度的产出（如图3-5所示）。

首先，从绩效导向维度来看，协同不足会严重限制组织的绩效水平。

组织最常见的协同障碍是缺乏对整体目标的一致性理解。唐僧师徒历经八十一难，取得真经，最重要的成功保障是师徒对取经的目标有高度一致的认同；反观梁山一百零八好汉，兵强马壮却最终落得凄凉的结局，最大的问题就是梁山从来没有确立一致性的总体目标。四人的唐僧团队是因为一个共同的目标在一起的，一百零八人的宋江团队是各自遇到麻烦才在一起的，这在组织目标协同方面是两个极端表现，最终对组织绩效的影响也显而易见。

有时候组织的总体目标是清晰的，但个人目标沟通不足。家庭联产承包责任制之前，我国农村尝试过人民公社的机制，历史证明这种机制不够好，不如联产承包责任制的绩效水平高。但是，人民公社机制哪里不好呢？人民公社集中了单个农户的力量，形成规模化农业生产能力，从这个角度来看，人民公社有家庭规模难以企及的优势。如果说它存在问题，最关键的就是人民公社组织不能清晰定义个体的绩效目标。人民公社中的每个人应该达成怎样的绩效，这是协同的难点。个体绩效目标不清晰会导致个体动力不足的问题，协同工作变得困难，尽管一大群人来到田间地头，却没几个努力干活的，最终产出当然不高。

与目标协同相比，流程支撑不足的协同问题更加普遍，这也是人们最容易感受到的绩效障碍。流程是从客户需求到客户满意的端到端任务系统，而组织中的单个部门很可能只关心流程中的一段，不关心全部流程，这时整个流程中的相关部门能否有效协同，就会直接影响整个流程是不是能够高效运转。如果组织结构性能不佳，就会带来流程阻滞或紊乱，这些问题表现在部门墙、官僚主义等场景当中，最终会体现在企业绩效当中。

组织内信息交流不畅的沟通问题就更普遍了，常见的部门隔阂使得信息在各个部门形成孤岛，不能联合起来创造价值、提高效率。规模越大的组织，信息孤岛的风险越大，组织内部信息交流融通的压力越大。甚至很多人认为，大规模组织反应迟钝，内部沟通不畅，信息传递缓慢是正常的。信息技术的迅猛发展，使得组织内部信息沟通的手段和方式都有了质的飞跃，这甚至改变了各种部门化模式的规模边界，让管理者仅仅因为更好的信息沟通而获得了管理更大规模组织的能力。

组织协同还可以通过对创新的影响来进一步影响组织绩效。组织设计者经常利用这个特点，将内部的创新责任部门设计成跨部门协同的核心单元，例如，选拔不同部门中的成员组成特殊的团队、项目组，产生了关键性的创新成果之后，再通过常规组织放大经营，形成规模化产出。

其次，从经济性维度来看，协同也会带来非常大的差异。

我们在讨论组织经济性的时候，组织协同活动本身就是一种成本。尽管协同会对绩效产生很大的影响，但是协同本身并不是绩效，它只是达成绩效的一种支撑性活动，是一种成本活动，会消耗组织的能量。不同的部门化模式对协同的需求是不一样的，例如，职能制部门化模式要求比较多的跨部门协同，而团队制部门化模式则要求比较多的内部沟通与协同。

不同的部门化模式在促进协同方面的属性不一样，有些部门化模式会在组织中产生大量的协同障碍与沟通噪音，从而降低协同效率，令组织在运转过程中产生更大的内部消耗，降低了组织的经济性。

最后，从培养管理者维度来看，协同会带来不同的成长环境。

协同对培养管理者的价值是通过营造良好的绩效环境而实现的。当部门化模式能够促进协同，进而导向部门去追逐外部经营绩效时，就会更有利于管理者承担独立的责任，从而更快地成长。当部门化模式不利于协同，从而使得部门更侧重于非绩效领域，沉迷于专业能力、内部领土、权力假象等方面时，管理者就较难成长。

协同作为各部门化模式在运转方面的重要领域，对组织三个维度的成果质量都有很大的影响，在组织结构设计过程中，选择和利用恰当的部门化模式时，必须要充分考虑到这个维度的特性。

3.4.5 部门化模式特性6：“运转水平”层面的“接纳创新”

沟通与交流会对组织创新产生影响，然而对创新产生更大影响的是组织运转中对新思想、新技术、新事物的接纳。某些组织里会出现一些非常奇特的现象：组织中的个体相互交流，甚至部分人对趋势和创新特别关心，然而整个组织在创新方面却表现得非常僵化，整个组织拒绝新思想、新技术、新事物。我们能观察到的存在巨大冲突的组织是教育机构，几乎所有的公立教育组织，包括小学、中学、大学，创新都非常缓慢，现在的教育产品和十年前的差异很小，然而教育系统却拥有大量倡导创新的优秀知识分子，甚至开设课程教学生如何创新。公立教育系统在拥有创新人才、理念的情况下，受到组织的影响，自身的创新非常缓慢，在这里我们能感受到组织在接纳创新、推动新事物方面的强大影响力，个体很难与之对抗。

组织结构建设采用不同的部门化模式会对其成员，特别是决策团队成员在接触、理解、践行创新思想方面产生很大的影响。通常创新思想来自组织的外部，往往是一线成员最先接触，因此层级越多、中央控制越强的组织，决策层接收到创新思想的速度越慢。

同时，创新思想有可能对组织的某些方面产生颠覆性影响，进而削弱部分组织成员的权力与利益，对他们来说就带来了当期的动荡与损失，这就可能导致他们拒绝接纳这些创新思想。

3.4.6 “接纳创新”对组织“成果质量”的影响

未来社会，增值能力最强的价值创造要素是知识，组织在接纳创新维度方面的运转状况将直接决定组织的创新能力，决定企业所拥有知识的领先性，这将对组织成果质量所有的维度都产生深刻影响（如图3-6所示）。

首先，从绩效导向的维度来看，接纳创新就是接纳绩效的新动力。对创新的接纳程度将影响组织的思想输入质量，这将直接决定组织的决策质量。创新接纳度高的组织，必定是开放度比较高的组织，其关注外部客户、市场、竞争、环境比较多，更愿意基于外部环境变化来改变自我，当然就更容易跟上时代的脚步，取得绩效成功。

不同的行业，创新的基准差异非常大，一些行业的创新先锋在另一些行业的企业看来其创新非常缓慢。有些行业，例如，与信息技术相关的产业，几年就是一个时代的差异，绝大多数企业都会感受到创新对绩效的巨大影响，在组织设计时会非常重视组织在接纳创新方面的运转水平。也有一些行业，创新从量变到质变的累积过程相对较长，例如，航空业对安全性与稳定性的追求极高，所以创新非常谨慎，这就使得产业中诸多的企业看起来创新速度很缓慢。除去行业差异，在同一个行业中，接纳创新水平更高的组织，其绩效水平领先的可能性就会更大。组织在接纳创新方面的运转特性，最终会转变为绩效成果上的差异。

其次，从经济性的维度来看，组织的效率提升主要也依赖创新。就像创新对绩效的影响一样，它也会对组织效率产生影响。

最后，从培养管理者的维度来看，接纳创新在当时会带来更大的不确定性，因此会给管理者本人带来更大的挑战和学习机会。我们看到，在高度创新的企业中，管理者的试错机会要大得多，成长速度也要快得多，往往会向其他企业输送高层管理者。高度稳定、变化缓慢的企业，管理者往往很难适应创新。

因此，在环境不断变化的现代社会，必须要评价不同部门化模式在接纳创新方面的特性，找出它们在这方面的差异，未来在进行部门化设计时能够让组织更好地接受新的思想，既愿意又能够做新的事情。

有效决策、促进协同、接纳创新作为组织运转水平的三个核心维度，是不同部门化模式成果质量在运营层面的基本支撑。苹果树模型引导管理者将不同部门化模式这三个维度的运转水平识别出来，促进管理者由表及里地理解各种部门化模式，在组织结构设计工作中更好地应用它们。 B+GNWDLrMyaxgI4IIFkW/sDqVvU+raZ6/GyVC0gUi0dup8PLk9o5zUal7M0BVxcO