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组织结构本身不是目的，取得管理者期望的成果才是目的，就像我们种下一棵苹果树，期望的是树上结出的果实一样。
应该怎样评价这些果实呢？
对于一个孩子来说，最重要的评价是味道，好不好吃是最关键的！
对于果园的管理者来说，评价苹果树的产出就不会只有味道这么单一的维度，他眼中的苹果树产出一定是多个维度的。除了味道以外，还会有苹果树单产的平均数量、市场交易值多少钱，甚至可能还有平均单棵树消耗了多少肥料等。
同样地，我们评价某类组织结构的成果质量时，也会涉及多个维度，至少要考虑部门化模式在绩效导向、经济性和培养管理者这三个方面的特点（如图3-2所示）。
图3-2 组织结构的成果质量
3.3.1 部门化模式特性1：“成果质量”层面的“绩效导向”
成果方面，首先要考虑的，就是选择某种类型的部门化模式是否有利于取得经营绩效，我们将某种部门化模式在绩效产出方面的属性称为绩效导向。绩效导向强的部门化模式，会将大家的努力牵引到产生经营绩效的方向上；而绩效导向弱的部门化模式，会将大家导向忙忙碌碌却不见得会产生高质量的经营绩效上。我们常说的官僚组织，就是指绩效导向非常差的组织，在这样的组织里面，个体不得不在大量无价值的事情上浪费时间和精力。同一个人，在绩效导向差的部门里很难出工作成果，而换到另一个绩效导向强的部门后，就会出高质量的业绩。某种部门化模式在绩效导向维度的特性，对组织结构设计者来说，是必须放到首位并加以充分考虑的。
在进行组织结构设计时，要遵循“战略决定结构”的基本原则。战略定义了组织的中长期目标和当期绩效，从而定义了组织当下的经营责任，组织结构必须承载战略要求达成的经营责任，促进绩效目标的实现。
优良的绩效导向属性意味着组织结构能够对各个部门和个人的业绩目标提供指引，引导他们取得业绩而不是仅仅付出努力。最佳状态是组织结构能够引导成员将其精力放到机会领域里面，关注重点客户群体，关注有潜力的新业务，引导成员去做那些艰难却有价值的事情，而不是在熟悉的老业务里面周旋。老业务虽然容易做，却不能带来高绩效。
绩效导向是不同部门化模式最值得重视的差异，我们希望各级团队都对绩效负责，而不是只对技术与能力负责，希望大家都明白成果比努力重要，达成组织绩效是第一追求，不要将技艺本身作为一种目的。
3.3.2 部门化模式特性2：“成果质量”层面的“经济性”
组织作为获取经营绩效的手段和工具，其自身也需要消耗资源。就像苹果树在产出苹果的时候，树本身也要消耗养分一样。对一个在花园中只种一棵苹果树的人来说，树本身的消耗不值一提。当我们是一个苹果园的经营者时，就一定会关心苹果树本身的消耗，要计算这些果树在化肥、水、养护等方面的消耗，否则果园的经营就会成问题。
如果某种部门化模式产出不大，而自身带来的消耗却非常大，那么这就属于经济性比较差的部门化模式，我们常说的组织内耗就会发生。
我们来看一个常见的场景：A公司销售部门和工程部门各有一名员工在某地出差，当出现了一件需要二者协同工作的事件时，经济性最高的组织模式是两人直接交流、协商，然后完成工作。但是很多组织不支持这种直接协作，因为他们各自要得到上级的授权。于是，另一种情况出现了，两个部门的员工各自向自己的上级请示，通过逐级批准之后，两人根据上级指示开展协作。这两种情况下，组织的经济性差异巨大。
绩效是所有活动的目标。组织是一种转化机制，将各种投入转化为绩效产出。这种转化的效率越高，过程损耗越小，那么经济性就越高。
我们寻求和企业发展阶段、状态相匹配的组织管理，不是越高级、越复杂的组织体系就越好，因为那些在组织、沟通、协调、监督、控制等领域消耗掉的成本会成为企业的负担，我们并不鼓励管理体系大幅度领先业务，而是希望在实现经营目标的前提下将这种内部消耗维持在最低的限度。在进行部门化设计的时候，经济性要素会引导我们，尽可能让各级部门能够实现自我控制、自我调整，尽可能让资源到价值创造的前线去，以减少后勤系统的消耗。
3.3.3 部门化模式特性3：“成果质量”层面的“培养管理者”
组织除了产出绩效、成本维度的成果，还有特别重要的一个方面，就是培养管理者。同样的人才条件，有些企业能够不断涌现出优秀的管理团队，而另一些企业则难以找到称职的管理者，其中非常重要的原因之一，就是部门的设计方式。
不同的部门化模式，在具体运转过程中差异巨大，能够为部门成员提供的成长机会也不一样。越是能够被授权的部门化模式，就越容易令其部门负责人独立承担责任，从而有利于管理者的培养。当部门化模式不利于授权时，部门负责人事事都需要请示，减少了独立承担责任的机会，也就失去了成长空间。
能不能产出足够数量和质量的管理者，对企业的发展至关重要，但这一点又很容易被企业忽视。很多由创始人经营的企业中，因为组织在培养管理者方面的成果不足，导致企业家不得不将大量的时间和精力投入到具体业务当中，而这种情况又可能进一步阻碍企业内的管理者培养，从而导致企业发展遇到隐形天花板。
要想源源不断地培养出管理者，组织结构必须在两方面表现出有效性：其一，促进管理者的考察和培养，令各个层级的组织单元都能够考察和培养管理者承担更高职务的能力，为初级、中级管理者打造一个向上发展的阶梯；其二，促进人才的成长，帮助组织结构中的个体在其岗位上提升和发展，设计能够支持成员持续学习的组织结构。
通过分析、评价不同部门化模式在绩效导向、经济性和培养管理者三个维度的成果质量，把握它们相关的优势和劣势，对于我们的组织结构设计至关重要。成果质量三个维度考虑不清晰，最终的组织产出就一定不理想。