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网络制
在组织设计过程中，逐步出现了一种突破企业边界，在整个产业链的视角下来设计组织的现象。也就是企业将一些能力中心外包给其他公司，通过签订合作协议的方式，将外部能力整合到组织中来。比如，苹果公司没有自身的产品装配能力，通过向富士康公司这样的代工厂采购产品装配的能力，来成就自己的业务。
在网络制模式下，企业成为中央网络中心，而外包能力在企业中心之外，通过商业合同的方式形成协作（如图2-6所示）。
图2-6 网络制组织示意图
外包的模式在企业界迅速扩散，越来越多的企业选择将非核心能力外包给其他企业。耐克公司就是典型的代表，遍布全球的耐克产品，几乎都不是耐克公司自己制造出来的。网络制的组织设计，通过建立交易关系，把外部能力内化到组织中来，让企业能够快速、灵活地获取相关能力，从而迅速满足市场需求，这种方式不仅能提高反应速度，还可以促进企业聚核发展，进一步强化自身的核心竞争力。
严格地说，网络制属于供应链体系，然而从组织建设的角度来看，一旦采纳了网络制，通过供应商提供了某种产品或服务，企业就不再需要设置相应的组织了；反过来，假如无法实现有效采购，就不得不自建相应的组织。可见，供应商关系会对企业内部组织的设置产生直接的影响，从整个组织设计的角度来看，这是无法忽视的重要领域。
网络制与采购是同一件事情的两个名称吗？事实上，二者虽然在形式上大体相同，但在理念上差异明显。
从传统的采购与交易角度去理解供应链，和从组织与能力建设角度去理解供应链会产生巨大的差异。在网络制的部门化模式视角下，不是所有的供应商都会成为网络制的组织对象，一旦某个供应商成为自己企业的网络制对象，它就是自己组织能力的一部分，企业用更加内部化的视角来看待与这类供应商之间的关系。
从传统的采购与交易角度出发，如果供应商不能令我们满意，采购部门就会主张更换他们，重新选择其他能满足要求的供应商。这发挥了采购的灵活性，采购方有很大的主动权，同时也让供应商有巨大的危机感，会造成采购方与供应方之间的关系紧张。适度地存在这种紧张关系是健康的，然而很容易出现的问题是采购方对供应商形成压迫与剥削，很多采购方几乎换遍了市场中全部的供应商也不能找到足以满足其要求的产能。供应商因为长期被威胁，所以无法与采购方形成长期的共建关系。
从网络制的部门化视角出发，采购方作为中央网络中心，有责任而且有主动权去寻找长期的网络组织合作对象，不是单纯地找某个采购合同供应商，不是简单地完成买卖交易，而是要建设长期协同作战的能力共同体。出于组织视角下的长期主义，当合作出现问题的时候，双方首先考虑的是如何解决问题，如何共同协作，如何共同成长，采购方不会随意换掉合作方，也不会因为有采购主动权就总是威胁、压迫、剥削合作方，供应链合作方也会更加坦率、真诚，着眼长远。
网络制组织会更加强调对供应链的合作方进行“管理”，尽管很多时候我们认为“管理”是面向组织内部的。网络制就是要令外部机构在组织运转方面实现内部化，就算这还是供应商关系，那也是一种全新的供应商关系。