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2.3.1 事业部制
在法约尔提出职能制后不久，1924年通用汽车总裁艾尔弗雷德·斯隆提出了事业部制，并在通用汽车公司取得了巨大的成功，因此事业部制也被称为斯隆制。
事业部制开创了部门设计的新思路，它不再是以某项工作或任务为基础来设计部门，而是以经营绩效和成果为基础来设计部门。对于事业部组织，管理层不再为其定义工作内容是什么，也不再干预它如何开展工作，也就是说怎么做是事业部这个部门自己去考虑的事情，公司层面只确定了向事业部这个部门要什么绩效和成果。
事业部组织的发明，使得更大范围的管理授权成为可能，因此事业部制也被称为联邦分权制。正是通过事业部组织成功的授权，让通用汽车迅速成长为当时全球最大的企业，德鲁克在研究了通用汽车的管理模式之后，对此也大为推崇。事业部模式迅速被全世界企业学习、借鉴，现在我们身边采用事业部制来设计部门的企业也十分常见。
事业部制作为一种部门化机制，并不要求所有采用这种机制的部门都要叫“××事业部”，很可能在其部门名称中没有“事业部”三个字，比如，华为公司的“沃达丰电信系统部”“湖南省代表处”“××产品线”等都是事业部制部门，其部门命名是非常灵活的。
2.3.2 模拟事业部制
在事业部制被广泛采纳之后，事业部制结果导向的优势令管理者十分着迷，但是在企业当中，还存在一些领域，例如，制造、内部服务等方面的业务，不是对外经营的业务单元，无法考核独立的外部绩效与成果，不具备事业部设计的天然条件，而管理者却希望能够从绩效结果的角度来管理这类部门，也能够据此加大对其的授权，这种情况下，聪明的管理者就开始基于事业部制模式设计出了模拟事业部制。
从名称上就能看出来，模拟事业部制不是真的事业部制，是模拟的。因为事业部制是基于绩效和成果进行设计的部门，绩效和成果是来自企业外部，来自市场的，而模拟事业部制就是在不能衡量其市场绩效与成果的情况下，模拟一个绩效与成果，并据此来设计部门。比如，生产部门所有的产出都要交给销售部门去卖，最终销售部门卖出了产品，得到了来自市场的收入，但此时管理者却不知道这个收入里面，有多少是应该属于生产部门的绩效贡献。为此，我们就假设一个与生产部门的结算价格，于是生产部门就得到了模拟的绩效收入，成为模拟事业部制部门。
事业部制和模拟事业部制的部门化基础逻辑是绩效与成果，这与职能制、团队制从工作和任务维度来进行部门设计是完全不一样的。基于绩效和成果来设计部门，有一个基本前提是能够测量出一个部门清晰的绩效和成果，因此对于部门边界的清晰化以及核算能力的要求都是比较高的。以工作和任务为基础设计部门，可以是定性的；而以绩效和成果为基础设计部门，就必须是定量的。定量和定性的差别，对于企业的基础管理能力来说，显然有质的不同。
网络制
在组织设计过程中，逐步出现了一种突破企业边界，在整个产业链的视角下来设计组织的现象。也就是企业将一些能力中心外包给其他公司，通过签订合作协议的方式，将外部能力整合到组织中来。比如，苹果公司没有自身的产品装配能力，通过向富士康公司这样的代工厂采购产品装配的能力，来成就自己的业务。
在网络制模式下，企业成为中央网络中心，而外包能力在企业中心之外，通过商业合同的方式形成协作（如图2-6所示）。
图2-6 网络制组织示意图
外包的模式在企业界迅速扩散，越来越多的企业选择将非核心能力外包给其他企业。耐克公司就是典型的代表，遍布全球的耐克产品，几乎都不是耐克公司自己制造出来的。网络制的组织设计，通过建立交易关系，把外部能力内化到组织中来，让企业能够快速、灵活地获取相关能力，从而迅速满足市场需求，这种方式不仅能提高反应速度，还可以促进企业聚核发展，进一步强化自身的核心竞争力。
严格地说，网络制属于供应链体系，然而从组织建设的角度来看，一旦采纳了网络制，通过供应商提供了某种产品或服务，企业就不再需要设置相应的组织了；反过来，假如无法实现有效采购，就不得不自建相应的组织。可见，供应商关系会对企业内部组织的设置产生直接的影响，从整个组织设计的角度来看，这是无法忽视的重要领域。
网络制与采购是同一件事情的两个名称吗？事实上，二者虽然在形式上大体相同，但在理念上差异明显。
从传统的采购与交易角度去理解供应链，和从组织与能力建设角度去理解供应链会产生巨大的差异。在网络制的部门化模式视角下，不是所有的供应商都会成为网络制的组织对象，一旦某个供应商成为自己企业的网络制对象，它就是自己组织能力的一部分，企业用更加内部化的视角来看待与这类供应商之间的关系。
从传统的采购与交易角度出发，如果供应商不能令我们满意，采购部门就会主张更换他们，重新选择其他能满足要求的供应商。这发挥了采购的灵活性，采购方有很大的主动权，同时也让供应商有巨大的危机感，会造成采购方与供应方之间的关系紧张。适度地存在这种紧张关系是健康的，然而很容易出现的问题是采购方对供应商形成压迫与剥削，很多采购方几乎换遍了市场中全部的供应商也不能找到足以满足其要求的产能。供应商因为长期被威胁，所以无法与采购方形成长期的共建关系。
从网络制的部门化视角出发，采购方作为中央网络中心，有责任而且有主动权去寻找长期的网络组织合作对象，不是单纯地找某个采购合同供应商，不是简单地完成买卖交易，而是要建设长期协同作战的能力共同体。出于组织视角下的长期主义，当合作出现问题的时候，双方首先考虑的是如何解决问题，如何共同协作，如何共同成长，采购方不会随意换掉合作方，也不会因为有采购主动权就总是威胁、压迫、剥削合作方，供应链合作方也会更加坦率、真诚，着眼长远。
网络制组织会更加强调对供应链的合作方进行“管理”，尽管很多时候我们认为“管理”是面向组织内部的。网络制就是要令外部机构在组织运转方面实现内部化，就算这还是供应商关系，那也是一种全新的供应商关系。
在实际的组织设计过程中，我们一般不会只用一种模式来设计部门，职能制、团队制、事业部制和模拟事业部制很可能同时出现在一个企业中。
如果在企业不同的部门采用不同的部门设计模式，这是很容易兼容的，比如，业务部门采用事业部制，财务部门采用职能制，新产品开发采用团队制，这在企业中是非常普遍的。
矩阵制
还有一种特殊的情况，就是一个部门同时处于两种以上的部门化模式下，比如，一个部门既在职能制的模式下，也在事业部制或团队制的模式下，这样就形成了两种部门化模式的叠加结构，这就是矩阵制组织（如图2-7所示）。
最早出现矩阵制模式的场景，是企业有某些专项任务需要从不同的职能部门抽调人员，例如，公司准备开发一个新的大客户，会从市场部、技术部、财务部、人力资源部等部门抽调一些人，成立一个专项的大客户项目组。这些在大客户项目组的人集中精力开拓目标大客户，以团队制部门的方式运行，而他们的基本工作关系还是在各自的部门里面。当大客户开发工作顺利完成之后，这个项目组可能就解散了，项目组的成员各自回到原来的部门中去，这就是一个临时性的矩阵组织；如果这个大客户是要持续维护的，那么这种矩阵组织就会持续存在。
图2-7 矩阵制组织示意图
矩阵制模式下，一个业务部门同时叠加了两种甚至更多种的部门化模式，这种叠加产生了很多的交叉点，每一个交叉点都是一个矩阵内部部门，而每一个交叉点上的部门既要受到横向部门系统的管理，又要受到纵向部门系统的管理，甚至还可能有第三个、第四个或更多个维度部门系统的管理，这样就有可能出现混乱，特别是不同维度的上级意见不一致的时候，交叉点上的部门就会面临两难困境。这种情况，就像是一个小孩子，面对爸爸和妈妈不一样的要求时，不知道如何是好的状况。
矩阵制模式下，组织的统一指挥原则受到挑战，出现多头领导的风险。因此，很长一段时间，矩阵制模式都被视为只能用于临时性工作，不适合作为长期组织的部门化策略。随着IBM、杜邦、ABB等优秀企业的成功实践，大家开始了解到矩阵制组织的优势，也摸索出很多让统一指挥原则得以维护的矩阵制组织运行机制，大幅度降低了多头管理的混乱，例如，现在华为公司成功运转的职能、地域、客户、产品四维度的复杂矩阵制组织。
矩阵制组织模式并没有在基础的部门化模式上有创新，只是叠加使用了前面四种基础部门化模式（不含网络制）。这种叠加在早期的组织设计逻辑中是不能接受的，因为它带来了结构上的混乱。矩阵制结构的成功运转，非常依赖具有软件属性的组织运作机制，这些机制将原来不可能的部门化模式变得非常有竞争力，成为很多大型企业首选的组织结构模式。