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2.3.1 事业部制
在法约尔提出职能制后不久，1924年通用汽车总裁艾尔弗雷德·斯隆提出了事业部制，并在通用汽车公司取得了巨大的成功，因此事业部制也被称为斯隆制。
事业部制开创了部门设计的新思路，它不再是以某项工作或任务为基础来设计部门，而是以经营绩效和成果为基础来设计部门。对于事业部组织，管理层不再为其定义工作内容是什么，也不再干预它如何开展工作，也就是说怎么做是事业部这个部门自己去考虑的事情，公司层面只确定了向事业部这个部门要什么绩效和成果。
事业部组织的发明，使得更大范围的管理授权成为可能，因此事业部制也被称为联邦分权制。正是通过事业部组织成功的授权，让通用汽车迅速成长为当时全球最大的企业，德鲁克在研究了通用汽车的管理模式之后，对此也大为推崇。事业部模式迅速被全世界企业学习、借鉴，现在我们身边采用事业部制来设计部门的企业也十分常见。
事业部制作为一种部门化机制，并不要求所有采用这种机制的部门都要叫“××事业部”，很可能在其部门名称中没有“事业部”三个字，比如，华为公司的“沃达丰电信系统部”“湖南省代表处”“××产品线”等都是事业部制部门，其部门命名是非常灵活的。
2.3.2 模拟事业部制
在事业部制被广泛采纳之后，事业部制结果导向的优势令管理者十分着迷，但是在企业当中，还存在一些领域，例如，制造、内部服务等方面的业务，不是对外经营的业务单元，无法考核独立的外部绩效与成果，不具备事业部设计的天然条件，而管理者却希望能够从绩效结果的角度来管理这类部门，也能够据此加大对其的授权，这种情况下，聪明的管理者就开始基于事业部制模式设计出了模拟事业部制。
从名称上就能看出来，模拟事业部制不是真的事业部制，是模拟的。因为事业部制是基于绩效和成果进行设计的部门，绩效和成果是来自企业外部，来自市场的，而模拟事业部制就是在不能衡量其市场绩效与成果的情况下，模拟一个绩效与成果，并据此来设计部门。比如，生产部门所有的产出都要交给销售部门去卖，最终销售部门卖出了产品，得到了来自市场的收入，但此时管理者却不知道这个收入里面，有多少是应该属于生产部门的绩效贡献。为此，我们就假设一个与生产部门的结算价格，于是生产部门就得到了模拟的绩效收入，成为模拟事业部制部门。
事业部制和模拟事业部制的部门化基础逻辑是绩效与成果，这与职能制、团队制从工作和任务维度来进行部门设计是完全不一样的。基于绩效和成果来设计部门，有一个基本前提是能够测量出一个部门清晰的绩效和成果，因此对于部门边界的清晰化以及核算能力的要求都是比较高的。以工作和任务为基础设计部门，可以是定性的；而以绩效和成果为基础设计部门，就必须是定量的。定量和定性的差别，对于企业的基础管理能力来说，显然有质的不同。