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2.2.1 职能制
在工业化进程中，管理学最早关注到的生产性组织的部门组建方式是职能制。20世纪初，法国管理学家亨利·法约尔总结了自己经营煤炭生产企业的经验，提出了职能制部门模式。
职能制是劳动分工在组织制度领域的延伸。职能制从工作本身着手，以劳动分工所设计出的具体工作方法和技能为分类的逻辑，组建相应的部门。例如，我们常见的生产部门、仓储部门、运输部门、销售部门、财务部门等，这些部门的名称就体现出了劳动分工的基本思想。
所有工作的开展，都有其自然的方法和技能。生产煤炭需要开展开采、运输、洗选等方面的工作，建设一所房子需要开展打地基、建结构、精装修等方面的工作，每一道工序都受到工作自身规律的限制，有其在当时技术环境中必须遵循的要求与规则。人们基于此进行劳动分工，把工作的不同阶段与技能识别出来，再将做同一类型工作的人集中到一起，就形成了职能制部门。
这样的部门化模式有利于劳动分工、提升效率，因此被企业界广泛采纳，我们几乎找不到完全不采用职能制模式组建部门的企业。
2.2.2 团队制
除了职能制，以工作为中心形成组织单元的方式还有另一种情况。远古时期，人类为了成功狩猎，一群人集体出动，通过相互协作捕获猎物；足球场上，11名队员相互配合，将球攻入对方球门。这些场景下，一群人围绕同一项工作，为了达成同一个目标，形成了工作组织，这种组织就是团队制部门。
尽管没有最早进入管理学著作当中，团队制事实上却是人类历史上最早出现的工作组织方式。在现代经济生活中，团队制部门仍然被广泛采纳，体现出极强的适应性与生命力。
从工作和任务的角度出发来进行部门化设计，是人们在社会财富创造过程中首先发明的部门化模式。当我们将工作任务视为整体时，团队制就出现了；当我们进行劳动分工，将整体任务分解为多项关联的专项工作，并依此组建部门时，职能制就出现了。这两种组织方式都是最基础的部门化模式。
2.3.1 事业部制
在法约尔提出职能制后不久，1924年通用汽车总裁艾尔弗雷德·斯隆提出了事业部制，并在通用汽车公司取得了巨大的成功，因此事业部制也被称为斯隆制。
事业部制开创了部门设计的新思路，它不再是以某项工作或任务为基础来设计部门，而是以经营绩效和成果为基础来设计部门。对于事业部组织，管理层不再为其定义工作内容是什么，也不再干预它如何开展工作，也就是说怎么做是事业部这个部门自己去考虑的事情，公司层面只确定了向事业部这个部门要什么绩效和成果。
事业部组织的发明，使得更大范围的管理授权成为可能，因此事业部制也被称为联邦分权制。正是通过事业部组织成功的授权，让通用汽车迅速成长为当时全球最大的企业，德鲁克在研究了通用汽车的管理模式之后，对此也大为推崇。事业部模式迅速被全世界企业学习、借鉴，现在我们身边采用事业部制来设计部门的企业也十分常见。
事业部制作为一种部门化机制，并不要求所有采用这种机制的部门都要叫“××事业部”，很可能在其部门名称中没有“事业部”三个字，比如，华为公司的“沃达丰电信系统部”“湖南省代表处”“××产品线”等都是事业部制部门，其部门命名是非常灵活的。
2.3.2 模拟事业部制
在事业部制被广泛采纳之后，事业部制结果导向的优势令管理者十分着迷，但是在企业当中，还存在一些领域，例如，制造、内部服务等方面的业务，不是对外经营的业务单元，无法考核独立的外部绩效与成果，不具备事业部设计的天然条件，而管理者却希望能够从绩效结果的角度来管理这类部门，也能够据此加大对其的授权，这种情况下，聪明的管理者就开始基于事业部制模式设计出了模拟事业部制。
从名称上就能看出来，模拟事业部制不是真的事业部制，是模拟的。因为事业部制是基于绩效和成果进行设计的部门，绩效和成果是来自企业外部，来自市场的，而模拟事业部制就是在不能衡量其市场绩效与成果的情况下，模拟一个绩效与成果，并据此来设计部门。比如，生产部门所有的产出都要交给销售部门去卖，最终销售部门卖出了产品，得到了来自市场的收入，但此时管理者却不知道这个收入里面，有多少是应该属于生产部门的绩效贡献。为此，我们就假设一个与生产部门的结算价格，于是生产部门就得到了模拟的绩效收入，成为模拟事业部制部门。
事业部制和模拟事业部制的部门化基础逻辑是绩效与成果，这与职能制、团队制从工作和任务维度来进行部门设计是完全不一样的。基于绩效和成果来设计部门，有一个基本前提是能够测量出一个部门清晰的绩效和成果，因此对于部门边界的清晰化以及核算能力的要求都是比较高的。以工作和任务为基础设计部门，可以是定性的；而以绩效和成果为基础设计部门，就必须是定量的。定量和定性的差别，对于企业的基础管理能力来说，显然有质的不同。