第2章
部门化的六种基本模式

众人协作是工业化的基本要求

技术进步带来的工业革命让社会发生了巨大的变化，其中一个特别明显的变化就是人们在社会财富创造的过程中，越来越依赖大规模的协作。个人或家庭式的小规模生产往往无法竞争过众多人的协同工作，众人协作成为大规模生产最基本的要求。

从社会的角度来看，企业作为财富创造的主要力量，其依赖的众人协作既有企业间的协作也有企业内部的协作。企业间的协作通常通过市场和交易的模式来实现，企业内部的协作则通过企业组织的运转来实现。

部门是企业内部协作的责任主体

在企业组织当中，我们看到了协作产生的结果：完成某项任务，依靠的是组织中的部门，而不再是个人。例如，销售部门承担销售任务，生产部门承担生产任务，某地域的部门负责当地市场的拓展等，这些企业中的部门作为绩效责任单元，超越了企业中的个人。对于运转良好的部门来说，一个明确的要求就是摆脱对具体某个人的依赖，部门成员可以不断更换，部门绩效仍旧可以达成。如果某个人的离开会导致部门运转不畅，这将被视为严重的组织问题。

部门设计是管理者的职责与日常工作

部门作为组织结构中的责任载体，是典型的社会化的产物，是管理者的设计结果。尽管不同企业的管理者，有可能处于不同的市场领域，服务于不同的客户，而当他们面对内部组织管理的时候，都不能回避组织结构与部门的设计责任。

基于外部与内部环境的不断变化，企业在经营过程中也必须及时进行调整，这当然也包括对企业的结构与部门进行及时调整。因为外部和内部环境变化具有随机性，而管理者相应地进行组织调整又有较强的时效性要求，如果企业的经营管理者不具备相关的知识与能力，必然会出现企业组织结构不当的问题，进而削弱企业的竞争力。

【案例：华为公司2018—2021年组织结构图的变化】

华为投资控股有限公司（简称：华为公司）官网公布了历年的华为公司年度报告，报告中包含了当年的公司组织结构图。我们摘取2018—2021年四年的组织结构图进行对比观察（如图2-1、图2-2、图2-3、图2-4所示），能够看到华为公司的组织结构在整体保持相对稳定的前提下，每一年都在进行微调，部门不断地设立、调整，这种迭代式的组织结构进化体现了华为公司的业务变化与经营意图。

与2018年的组织结构相比，2019年“信息安全”成为独立的一级部门，同时成立了“智能汽车解决方案BU”，将华为公司ICT领域的技术优势延伸到汽车产业。

与2019年的组织结构相比，2020年“智能汽车解决方案BU”从“ICT业务组织”转移到“消费者业务管理委员会”了。从技术维度来看智能汽车业务更加靠近ICT业务，从客户维度看则更加靠近消费者业务。

与2020年的组织结构相比，2021年“总干部部”变更为“干部管理”部门，取消了“华为大学”一级部门；将“ICT基础设施业务管理委员会”与“消费者业务管理委员会”融合到一起，拉通了支撑的“区域组织”；将“消费者BG”变更为“终端BG”，将“海思”从“2012实验室”独立出来，从一个能力保障机构转变成一个经营主体，未来将对外开展芯片相关业务经营；新增了“数字能源”一级部门，致力于开拓电力电子产品市场。

从华为公司2018—2021年的组织结构图中，我们能发现华为公司有很多和其他企业不太一样的部门，有很多新的发明，例如，“总干部部”“干部管理”“道德遵从”等；还可以看出华为公司的部门设立、调整非常快速、灵活。结合华为公司成功的经营成果可以发现，这些组织结构策略的有效性得到了很好的验证。从华为公司成功经营和组织建设的案例中，我们能够得到的启示是：组织结构没有长期正确的标准答案，要避免僵化，要跟随企业发展需求进行针对性设计，要根据内外部环境变化及时调整。 cHmZVi1BlgqycFWnwctjomGfEfbjjMQtRRqXItwjV05joAahGuR+bu6JuOE5APG0