全面预算可以完善公司治理结构

俗话说，画虎画皮难画骨，知人知面不知心。如果我们把公司的治理结构比作企业的骨，那么预算就是连骨的筋。

治理一词有统治和操控的意思。管理学将这个词引入现代企业管理当中，体现了管理发展到一定阶段的必然需求。

随着社会和经济的发展，企业规模的扩大，公司的管理往往会成为股东非常头痛的事情。特别是在企业做大后，股东不能完全掌控局面，不得不请职业经理人来管理企业。这就产生了所有者、董事会、职业经理人“三权分立”的公司治理结构。

目前，中国的中小企业仍然处于发展阶段，管理也并不完善，很多企业家做得很累，却也没有雇佣职业经理人，也没有选择出一套真正适合自己企业的模板。这个时候，公司治理结构理论中的约束和激励便靠着低成本、高效率的优点脱颖而出了。

企业常见的约束方式有三种：法律约束、制度约束和市场约束。

法律约束，是指采用国家的相关法律法规约束员工的行为，一旦员工有违法的行为，企业可以采用法律的手段保护公司利益。

制度约束，是指企业通过建立公司内部的规章制度约束员工的行为，防范风险，保护公司的利益，员工一旦违反公司规定的制度，公司可以将员工解聘或向其索赔违约金。

市场约束，又分资本市场的约束、劳动力市场的约束和产品市场的约束三类。

资本市场的约束，体现在资金管理方面。比如，有的股东担心经理人会浪费公司的钱，他怎么办呢？他把钱分出去，年年分红，公司不留大量的资金，这样的话，经理人就要想办法去资本市场筹资。这样，企业的管理机器就运转起来了。

劳动力市场的约束，主要体现在当职业经理人业绩不佳，或者违反公司规定时，公司就可以把他“炒”掉。这类情况在职业经理人、营销总监、销售人员中表现得比较明显，一般行政人员和技术人员在业绩方面的约束相对较少。

产品市场的约束，体现在资源的配置上。产品就是资源，而对产品市场的调控力体现在：一是量，约束买卖产品的数量；二是价，约束买卖产品的价格；三是范围，约束买卖产品的范围。

预算在约束方面起到的主要作用是明确了管理的底线：

第一，成本控制的目标；

第二，管理费用的各项标准；

第三，营销费用的标准；

第四，其他支持类项目的限额。

激励的意义则在于，作为公司治理方式的第二条线辅助约束的进行。举个例子，你赶马车一开始用鞭子狠劲儿抽马，它可能会疼痛难忍，加速跑一阵；如果你抽它一天一夜，不给它饭吃，打死它它也不会跑了。怎样让马跑下去呢？要适当给它奖励。于是，管理者们发明了多种物质激励方式。

常用的物质激励方式有股权、期权、奖金、带薪假期、补充保险等方式。

股权激励是企业所有者愿意将自己的股份分出去一部分，作为对员工的奖励。这种方法对很多员工来说是非常具有诱惑力的。可在实际操作过程中，又存在很多问题。

第一，股份是白送的，还是需要花钱买？如果需要花钱购买，买的价格是多少？

第二，是否需要到工商局办理股权变更手续？

第三，公司利润分配的问题，有的企业是给员工股份了，但公司从来不分红。

再说期权激励。其实期权是一种权力，是在未来一定时间内，按照期权协议的约定可以选择买卖某种资产的权力。现在很多即将上市和已经上市的公司都采用了这种激励员工的方式，目的是让员工的利益和公司的利益捆绑在一起。公司的业绩好了，股价才能上去，员工手里的期权才有价值。

但激励不能仅仅停留在物质层面，还要关注精神层面。

人都有一种归属感，一种期待感，所以说在构建激励机制的时候，一定要物质和精神并行，双管齐下。如果一个企业没有核心的文化在背后支撑，它是走不远的。就像一个人，没有坚定的信念也很难成就大业。

预算在激励方面的主要作用是，真正地从意义上明确企业和个人的奋斗目标，为绩效考核提供依据：

一是企业价值与个人的奋斗目标；

二是企业利润与个人的绩效目标；

三是企业销售收入与个人的销售收入。

公司治理一直是困扰企业的难题，每个企业的情况不同，问题也不尽相同，并不存在一套“放之四海而皆准”的方法，但全面预算管理对完善公司的治理结构还是有很大帮助的：

第一，可以通过预算的方式梳理、规范公司管理流程，流程清晰了，管理才能清晰；

第二，合理配置公司资源，预算是公司资源的总调度师，合理配置资源，才能节约成本，产生更好的效益；

第三，通过预算可以明确各个层面的预算，如董事会的预算、集团的预算、事业部的预算、子公司的预算等；

第四，通过预算可以将子公司、事业部、集团公司、董事会的目标与股东、企业的目标统一起来。