下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
既然预算确定了企业的奋斗目标，为了实现这个目标，参与者就必须共同遵守一定的行为规范。
比如说销售额要实现多少，销售部门怎么去实现；国内要销售多少，国外要销售多少；北方要销售多少，南方要销售多少；线上要销售多少，线下要销售多少；数量要多少，价格要多少；销售这些产品要跟进多少投资；等等。这一系列的问题，需要随着预算管理的流程一一厘清。
上面提到的问题形象地说明了：
预算就是一个事前控制、事中控制、事后控制的工具。
那么事前、事中和事后控制三个阶段，哪个阶段最重要呢？如果非要选一个的话，我认为事前控制阶段更加重要。
企业在事前控制阶段要先做好筹划，在事中控制阶段要踏踏实实把事情落实，如果有偏差，管理层要及时找出原因所在，在事后控制阶段要做好总结。我在前文所举的那家集团的案例，说的就是这样一件事情。在事前控制阶段，公司管理层先把一些复杂的东西全都布置下去，让中层、基层的人去做；在事中控制阶段要找出预算与实际之间的差异；到了事后控制阶段，才能进行有效的管理和控制。
这也说明了管控的重点：第一，为绩效管理提供依据；第二，促成利益共同体；第三，为公司资源配置提供指导方案。
管理界关于绩效管理的理论、方法层出不穷，如薪酬考核体系、EVA（经济增加值）考核指标、平衡计分卡等。单从经济指标上来讲，这些都是在谈利益如何分配的问题。
管理最难的是管人，管人最难的是管心。管不住人心的主要原因在于员工在利益分配关系上存在矛盾。尽管绩效考核不能从根本上解决这个矛盾，但却能从某种程度上缓和、平衡矛盾。
管理大师曾仕强曾说过，企业管理的过程其实就是一个“安人”的过程。而预算在这个“安人”的过程中体现的作用是，给被考核者设定一个合理的期望值。
期望值对于企业和员工来说非常重要，因为人最大的痛苦莫过于现实和期望之间的差距太大，管理亦是如此。
企业有企业的期望，员工有员工的期待，将两者的心合二为一，是预算和绩效考核的重要工作内容。
社会瞬息万变，管理则需要灵活应对。因为市场不可能按照个人的预期去发展，所以做预算千万不要忘记“以不变应万变”这条秘诀。一旦管理环境和条件发生了重大的变化，比如说地震、经济危机、原材料与产品的价格大幅度降低或升高，那么预算就需要按照新的条件和因素进行迅速调整。
一旦预算做出了调整，绩效也应该进行调整，绩效和预算之间的关系是密不可分的。
绩效考核会展现企业实实在在的经营成果（收入、成本、投资回报率、经济利润等指标），也会指出预算值与实际值之间的差距。
所以，从很大程度上讲，绩效为调整预算提供了可靠的依据，因为说的、算的都不如做的。
很多企业在成长、扩张的过程中会患上“大企业”病，比较明显的症状是：机构臃肿、人浮于事。
海尔集团过去在实施“资产扩张战略”时也遇到过同样的问题。当时企业出现了人才流失、多重领导、机构繁多等问题。为了解决这一系列的问题，海尔采用了OEC（Overall Every Control and Clear，全方位优化管理法）管理体系，大力提倡“日事日毕，日清日高”，并把每一个人作为一个赢利单位。采用此管理体系之后，海尔集团有了更进一步的发展。
现在很多企业，且不说“把每一个人作为一个赢利单位”，甚至还没做到让每个部门成为一个赢利单位。海尔能把企业做大，自然有其做大的道理。
企业是一个有机的整体，没有任何一个部门可以孤立存在。企业必须构建一套完善的管理体制，将企业的各部门、各人员有机地结合起来，把所有的部门与个人凝聚起来，组成一个具有强大向心力的利益共同体。
这个利益共同体是一种以考核指标为目标、以企业资金流量为纽带、以成本控制为重点、以责任报告为基础的组织管理形式，而预算在整套模式中的作用是整合。
预算就是将所有部门和个人利益拴起来的那条线。
资源是稀缺的，为了抢夺资源，人类每天都在进行各种各样的竞争，商场上更是如此。
假如企业今年只有3亿元用来投资，那么应该投资给哪个项目呢？选择项目的标准是什么？重点看项目，还是项目负责人？采用什么样的方式才能将这3亿元最合理地利用起来？
又如企业今年工资的预算总额是3000万元，员工1000人，人均工资3万元，从董事长到总经理再到部门经理和一线员工，对于各个职位，工资怎么分配才是最合理的呢？企业每年升职涨薪的机会有限，到底给谁好呢？
企业今年预计赢利2000万元，是全部分红，还是留存一部分用于企业再投资？如果留，留多少？如果分，分多少？企业管理层必须明白，分红、分工资、分投资项目的资金，只是企业资源分配的一小部分内容而已。
企业是一个流动的整体、有机的生命，是由现金流、资产流、信息流和人力资源流构成的。这“四流”的流向必须保持一致，相互协调，企业才会健康，才会有活力。而预算在这里像一名指挥家，起的是指导和协调的作用。