下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
美国通用电气前CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇曾这样评价传统预算：“传统预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定传统预算等于追求最低绩效。”
韦尔奇的这番论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营理念的格格不入。
在20世纪，欧美一些企业家也同样视传统预算为阻碍公司有效运作的根源。他们探讨并试图发展一种更适合现代企业组织的管理方式，于是，全面预算管理应运而生。
随着费用预算、绩效预算、设计计划预算、零基预算、作业基础预算和平衡计分卡预算等理论分支的不断壮大，全面预算管理涵盖的内容变得越来越广泛，操作流程也越来越科学。
“企业战略？那是高级管理层的事儿啊！现在职责分工这么明确，我们做财务的只管做好本职工作——‘算好账’就行啦！”
这是我在进行“企业战略与预算管理”调查时听到最多的声音。
在以战略目标为导向的企业管理时代，预算管理作为企业未来的规划，一头连着云谲波诡的市场，另一头连着企业的每一处神经，其重要地位不言自明。
企业预算是企业战略目标的实施载体。战略目标具有宏观性、方向性的特点，而预算具有具体性、可实施性的特点。正因如此，预算管理和企业战略变得荣辱与共。
首先，我们要先解释一下，什么是全面预算。因为本书所有的内容都是围绕这四个字来阐述的。
“全面”的意思是考虑周全，不能遗漏。在企业管理的过程中，预算是一个“面”，它不是一条“线”，更不是一个“点”。所以，做预算首先是要“全面”。
“预”字，体现的是一个提前期的问题，也就是，事事先做筹划，不能临时抱佛脚。
“算”字，有两个层面的含义。第一个层面的含义是可以推测，料想，这是做预算的基础，如果一个项目没法推测，就不能做预算。第二个层面的含义是可以计量，如果不可以计量，就难以提供确凿有效的信息，难以形成有说服力的结论性材料，不能有效地服务决策。
在企业管理过程当中，预算是一件非常重要的事。而现实中，许多企业却并没有真正地认识、重视预算。
任何事情，说到却做不到，都没有实际的意义。就像一个人每天都说“我要努力”，但他从来没有任何行动，那么这句话就是一句谎言。企业也是如此，每天都在想如何规划未来，但从来不为未来努力，做再多的规划也没有用。
做预算，是筹划企业的未来，是为企业的未来而努力。如果一个人不规划自己的未来，他的人生就将在浑浑噩噩中度过；如果一个企业不规划自己的未来，它很快就会被市场淘汰。
许多老板在年底的时候对财务部门说：“做个明年的预算给我看看。”
财务部门可以单独做这个预算吗？显然他们是做不了的，即使做出来也是不符合实际情况的，因为预算并非是一个部门就能完成的事，也不是几个人的事情，而是所有人的事情。目标分解后，需要人去做。如果做的人不认同预算，结果就是表格做得很漂亮，预算却不漂亮。
因此，要想系统而持久地开展全面预算，就要从企业整体的视角出发，由各个部门为其提供保障。
全面预算的第一步，是要确定企业预算年度内的重大经营决策内容和重要的财务考核指标，也就是说，“全面预算是战略的一种具体表达”。又因为战略是决策层才能决定的，所以财务部门不能左右战略，不能独掌“预算大权”。
全面预算的第二步，是要调动所有部门参与预算的编制、审核及执行，这也不是财务部门能够控制的。
很多人都有自以为是的习惯，就是只认同自己的决定。至于别人强加给自己的决定，你也许会执行，但做得心不甘情不愿。所以，预算必须让做的人认同，这样才能真正地执行下去。
如何才能让别人认同呢？这就需要让他参与进来，自己给自己做预算。换句话讲，就是通过预算的目标，让员工的目标同企业的目标达成一致。
预算是大家的事。财务是牵头的，董事会是拍板的，各个部门是相互配合的。
对于一个企业来说，预算的目标必须要不高不低、切实可行。
如果目标虚高，无论员工如何努力都实现不了，所有的人都会认为老板是个理想主义者，还拿员工当傻瓜。这样的目标，不如没有。
如果目标过低，大家轻而易举就能完成，那么很多员工就会拿老板当傻瓜。这样的目标，不如不定。
那么企业该如何制定一个合理的目标呢？
“知人者智，自知者明”，只有认清了自身形势，才能从一个客观、科学的角度出发。如果企业是一只蜗牛，却硬要跑出兔子的速度，那肯定没跑几天就报废了。
假设企业去年的销售额是1亿元，那么今年能否达到5亿元呢？那老板就要扪心自问了。冷静分析，看看自己是不是具备了完成5亿元目标的实力，自己的营销团队、技术团队、管理团队、资金来源等各方面条件是不是达到了完成5亿元目标的水平。
全面预算是一项非常全面、系统的工程。这项工程涉及企业日常经营管理（如采购、生产、技术研发、销售、人工费用、期间费用、生产成本等内容），还会涉及企业投资、融资等资本层面的运作。而最终，它将以数字和报表的形式，清晰地展示出每个预算项目的内容。
所以，编制预算的过程也是制定方案的过程。每个预算项目、每项预算指标也就是企业各个层面、各个部门努力的目标。
我曾经给一家在新加坡上市的集团公司做成本考核体系。这家公司是同行中的执牛耳者，其全面预算体系在民营企业中也算是比较先进的。
这家公司有一套非常全面的预算表格，当然这套表格也只适合他们，拿到别的公司就不一定行得通了。
在看完这家公司的所有预算项目的文件、表格与分析结论后，我觉得他们的预算内容特别复杂，但也特别详细，因为这些预算把公司管理的各个细节都列得一清二楚。
举个简单的例子，“采购一颗螺丝钉到底要花多少钱”“实际采购跟预算相比，费用差在哪里”，这些细枝末节都在预算里列得一清二楚。
由于全面预算表格比较复杂，因此刚接触的人编制起来会觉得非常痛苦。
我跟公司里一位刚刚大学毕业的员工聊天，我问他：“这个东西你看得懂吗？”他表示他不是很懂。我说：“那这几个月的预算表你是怎么做出来的呢？”他说：“先把不懂的记下来，然后去查、去问，刚好有位师傅带我，我实在不明白了就去咨询他。然后再一点一点地分析，一张一张地校对，三个月后，我就能基本看明白了。”
我去问他们的财务总监，我说：“你知道做这个表的意义吗？”他说只知道一部分，最主要的是，领导需要，而且不能按时完成的话，当月的奖金就没了。
我又问他们的总经理：“每个月做预算，做‘这么’详细，到底有没有必要呢？”他说：“实际上没那个必要。”我问他：“那为什么还要做？”他告诉我，这是领导要求的，而且他们公司的董事长非常严厉，下面从来没人能质疑董事长的决定。
后来我问他们的董事长：“为什么一定要让下面做这么多作用不大还特别复杂的事情呢？”
他的答案是这样的：“其实我是在培养他们一种预算的习惯，像这样每三个月我就能教会一批人。集团有十几家分公司，如果整个集团都融入全面预算的体系中，我就能很安心地给下属安排工作，而不用犯愁员工的执行问题了。但是如果没有这个基础性的东西，我就真的无法了解下面的执行情况和执行程度了。”
这件事让我体会到：
人是可以被教会的，关键是领导会不会教。
所以说，预算其实是一种习惯，一个人、一个企业、一个国家的习惯都将决定他们的命运。
成功的人有成功人的习惯，失败的人有失败人的习惯；民营企业有民营企业的习惯，国有企业有国有企业的习惯；小作坊有小作坊的习惯，世界500强企业也有世界500强企业的习惯。
企业要获得成功，也必须有成功企业的习惯，而“好的预算就是成功的第一课”，企业要养成预算的习惯。
人们常说商场如战场，在经济全球化的时代，这个说法显得格外贴切。一个企业要想在高速发展的时代长久地生存下去，就不得不考虑长远的利益，不得不把战略放在首要位置。
战略是战术的整体性谋划，是“你想要大局怎么发展”；而战术是如何用实际的方法得到你想要的，是“你具体如何做才能得到理想的结果”。
《易经》有云：“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”对于企业来说，“道”就是战略，“器”就是战术。企业首先要确定战略，明确自己想要的，然后制定战术，想办法得到自己想要的。
只有战略科学地指导、规范战术，公司治理才能如臂使指，做到“垂拱而治”。
而预算在战略管理中最重要的价值，就是它用表格和数据的方式，将战略清晰且科学地呈现。所以，预算是战略最有效的执行工具之一。
例如，在销售预算中，销售收入的估计涉及销售的数量和销售的价格。如何完成这个预计的销售量？具体分配到分公司、分配到区域、分配到个人任务是多少？销售部门又通过什么样的营销手段实现年度的销售目标？销售的价格是如何制定的？如果竞争对手降价，公司将采用什么样的策略应对？
在生产预算中，企业年度的产量、单位生产成本的控制范围是多少？其中，原材料成本、人工成本、制造费用为多少？如何实现目标？是降低采购价格，还是减小消耗？是提高人工效率，还是减少工人数量？
在期间费用预算中，企业管理费用预计多少，营销费用预计多少？为什么是这些？还能不能降低？
在资本预算中，企业投什么项目？依据什么进行投资决策？需要多少资金？资金的来源在哪儿？
在财务预算中，企业会做出预期的资产负债表、利润表和现金流量表，这对于一个企业来说非常重要。企业经营的最终结果就反映在这三张报表上。
预算可以清晰地告诉企业决策层，按照预计的经营方式，企业的收入和利润、资产规模、股东的权益比重、资产负债数额、资产负债比率与企业的现金流等参考数据。
所以，预算对于一个企业来说非常重要。只有预算做得好，做得准确，企业这艘航船才能在竞争激烈的商海中，不脱离航道。