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如表6-1所示，根据绩效管理的不同阶段，即战略规划阶段、目标制定与分解阶段、KPI指标设计阶段、绩效辅导阶段、绩效评估阶段、绩效面谈阶段、绩效结果应用阶段，来划分业务领导者和人力资源部门的责任，有分工和配合，企业的绩效管理工作才能到位。
表6-1 职责分工
续表
在战略规划阶段，业务领导者需要基于公司的战略目标和年度计划制定部门策略。不同规模的企业，其部门职责也不同，规模小的企业，行政、人事、财务、商务统称为综合部，市场和销售统称为市场营销部，而规模大的企业各部门按照独立职责设置，不会过度合并职能。所以首先要弄清楚部门的职责有哪些，战略一定是基于职责去拆分的，非职责范围内的战略与本部门关联度不大。
在目标制定与分解环节，业务领导者需要结合部门策略和职责制定部门工作重点和目标，然后将部门目标分解到二级部门或具体岗位，先有目标后有指标。
KPI指标设计阶段，业务领导者需要设计部门KPI指标，一般部门目标数量是设定3~5个，根据目标的情况设定衡量目标的KPI体系即可，然后将部门指标分解到二级部门或具体岗位。针对公司三级目标体系，企业内需要设计对应的KPI指标库。
绩效辅导阶段，业务领导者需要提供员工完成任务所必需的相关资源，同时排除员工在完成任务中所遇到的障碍；检查、督导各个员工工作目标完成情况；给予员工适时的指导。这也是业务领导者带着员工共同将绩效指标完成的过程。在岗的辅导和激励是最有时效的，员工通常都是通过干活练出来的。
绩效评估阶段，业务领导者需要组织员工做工作总结，并对下属绩效完成情况进行客观公正的评价。
绩效面谈阶段，业务领导者需要组织员工的绩效面谈，内容包括：绩效面谈前的准备。既要准备资料，也要设计有针对性的面谈方案，不能太随意；面谈的过程。面谈要有步骤、有套路，基本的步骤有七步，下文会细讲；面谈结束后要跟踪。如果没有跟踪，往往谈了也没什么作用，因为员工只作领导检查的工作。
在面谈的过程中，业务领导者引导员工提出改进方案，如果员工的方案能达到领导预期方案的70%的水平，那就按员工的方案执行，因为员工自己想出来的方案，执行起来也会更有积极性。
绩效结果应用阶段，业务领导者需要代表公司与员工沟通绩效考核结果，不同的结果对员工的绩效奖金、薪酬调整、晋升、评优等都有哪些影响，要和员工讲清楚。
实际上，业务领导者是绩效管理中的主力。
基于公司的发展阶段和实际情况选择一个绩效管理工具。目前常用的绩效管理工具有四种：MBO、BSC、KPI和OKR，选择一个适合企业的。
选择了绩效管理工具后，主要是推动绩效管理的进程向前发展，例如，期初组织各部门提交绩效计划，期末做员工的面谈反馈。
同时，HR扮演着内部绩效专家的角色。在绩效管理的PDCA整个流程中，业务部门领导都可能存在疑惑和困难，HR要以开放的心态帮助业务部门解决问题。当业务部门来请教时，HR要积极给出建议，如果HR也没有办法，要向绩效管理委员会或老板求助、商讨，只有这样，才能保证整个绩效管理有序进行。
每年绩效管理周期结束后，HR基于公司绩效管理体系的运转情况，与各个业务部门的核心领导做面对面的沟通访谈，包括绩效执行过程中有哪些环节做得好，有哪些环节需要改进。和业务领导访谈结束后，还要做全员的绩效调查问卷，有需要调整和优化的部分一定要及时调整。
在绩效管理中，HR的责任就相当于财务部门做财务预算管理的角色，起引导和辅导作用。