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绩效管理的PDCA是指，Plan（计划），即绩效计划；Do（执行），即绩效实施与管理；Check（检查），即绩效评估；Action（处理），即绩效反馈面谈，如图6-1所示。
图6-1 绩效管理的PDCA
绩效计划本质上就是日常的工作计划，如果把日常工作中重要的事项放在业绩考核表中，就形成了绩效计划。绩效指标设计出来后，先将公司的KPI指标分解到一级部门，再分解到二级部门，最后分解到岗位，紧接着将公司的目标和指标转化为工作计划，在时间维度上分解至季、月和周，这样操作，绩效管理即可落地。这些实际上是“要求人”的环节。
绩效计划阶段关注点包括：考核项目、权重、目标值、评价标准、考核人和数据来源（三级KPI体系设计模型可以参照笔者的《绩效管理的8节实战课》）。
员工只做领导考核的内容，而不做领导期望的事情， 所以一定要首先明确考核的内容。国内大多数企业绩效不落地的根本原因就是绩效指标制定得不靠谱，总变来变去的。
明确考核项目的数量后，要将各个项目的权重标识出来，以保证员工工作的主方向不跑偏。但实际情况是，很多员工报上来的考核项目往往把表象的任务赋予了最高的权重，而核心业务只占不到30%的权重，所以领导者一定要严格把关。
目标值指的是每个目标在考核周期内要达到的数值是多少，也就是SMART原则中的可达到。一般指标分为两类，一类是必须达成的目标，另一类是愿景类指标，愿景类指标根据规定达成百分比即可。
评价标准就是评判工作达成的好坏，在企业刚导入绩效管理项目时，评分标准的制定所占的工作量基本能占到50%以上，考核项目能不能落地，目标值能不能达成，考核的是功劳还是苦劳，最终看的就是评分标准。如果企业按照ABC三个等级来考核，那么业绩考核表中的每一项考核项目都要分成ABC三等，如果不这么做，考核的往往是苦劳而不是功劳，所有人的考核结果都在80分以上，其乐融融，但目标没达成，老板会很不开心，后果很严重。
考核人是确定谁来考核，主要有上级考核下级、下级考核上级或360度考评。笔者建议上级考核下级即可，最多隔级调整一下。如果使用360度考评，结果往往分数最高的是公司的前台或司机岗位，因为这些岗位跟大家没有利益冲突。如果上级考核的权重只占30%，上级还如何管理下属？如果上级领导的权重占到70%，员工还有可能重视自己的直接领导吗？所以尽量不要360度全员参与，一旦全员参与就意味着没有人对考评负责。也尽量不要让下级考核上级，可以通过员工满意度调查或Q12测评法调查来了解业务领导者的团队管理情况，给其制造些紧张感即可。
数据来源要明确，KPI指标的考核数据尽量从第三方获取，例如，公司的统计部门、财务部门、人力资源部门等，不要让员工或部门领导自己提供。KBI指标一般是由上级领导提供的。也有些特殊岗位可能只能员工自己来提供，那就选择相信员工。
做好了工作计划之后一定要将计划付诸实施。在实施的过程中要观察、记录、总结绩效结果，反馈和指导绩效行为。绩效实施环节最大的工作量是辅导和激励员工，让员工在工作过程中既学到东西，又受到表扬，提高工作积极性，保证任务能够相对靠谱的达成。
绩效实施的关注点包括辅导员工、建立绩效台账（落地）。
这是由领导带着员工实施绩效计划的阶段，占整个绩效管理、整个流程工作量的60%~70%，甚至更高，非常重要。员工不会干，领导要辅导员工；员工会干，领导要建立反馈跟踪机制；员工会干但不愿意干，领导要做员工激励工作，具体参照第四堂课和第五堂课的内容。
建立绩效台账，在绩效计划实施过程中，领导要注意收集数据，建立台账。KPI指标好收集，有具体的数据，而KBI指标就需要在日常的工作中进行记录。例如，每周周报，月度总结会上都要跟员工交代清楚，这样在绩效评估时有理有据。
在绩效周期期末的时候，进行绩效评估。将评估结果应用于员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放和培训发展中。
绩效评估阶段的关注点包括客观、公正、以计划和结果为依据。
一般来说，考核计划是领导和员工一起制订的，考核实施阶段也是领导和员工一起完成的，对于绩效评估的结果，员工应该是认同的。如果出现员工不认同的情况，基本上这个员工就不是领导的人，当然这里需要强调的是领导是能够胜任的经理人。
绩效评估的时候，要将期初和期末计划的达成情况相匹配，不要拍脑袋，该得多少分就是多少分。如果希望调整分数，那就整个部门统一调整。
绩效反馈实际上贯穿整个绩效管理的全过程，这里说的绩效反馈面谈，即绩效结果的反馈。反馈一下结果，让员工照照镜子，复盘员工上一个阶段的工作情况，做得好的表扬，做得不好的要改进，如何改进，上下级要达成一致。同时要结合企业和部门的目标，制订下个阶段的工作计划，做好员工的职业生涯规划。
绩效反馈阶段的关注点包括行为和结果、不评价性格、要有面谈方案。
绩效考核考察下属的两个方面：KPI和KBI。KPI是结果，KBI是行为效果。不评价性格，性格是天生的，很难改变，可以向员工多宣传企业价值观，进而促使员工有意识地产生符合企业价值观的行为；也不考核能力，能力是测评出来的，能力的高低最终体现在绩效结果上。
绩效面谈方案要因人而定，要有套路，面谈不仅要谈工作情况，还要结合员工的职业生涯的成长路径，以关心员工成长的角度去谈，这样员工也更容易接受。
整个PDCA的过程贯穿着绩效沟通，不能丢项，每一项都很重要。