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企业中的知识型员工与非知识型员工相比，本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者，他与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。而后者在生产要素中仅处于劳动力的地位，与知识型员工以生产资料的拥有与投入而获得的剩余价值有质的区别。
知识型员工除了这一根本特性外，其特征还体现在以下四个方面。
知识型员工凭借自己的知识和能力，不但可以对组织有较大的选择性，而且可以自创公司或者成为个体知识工作者，因此知识型员工对组织的依赖性明显低于普通员工，职业流动性也随之增大。这也是知识型员工对组织的忠诚度不断下降的主要原因。难于留住知识型人才已成为企业的一大通病。
越是知识需求和技术含量高的工作，越显示其工作的个性化。知识型员工的工作最具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造过程，主要是在独立、自主的环境下进行。企业如何给知识型员工创造一个宽松的工作环境，给予其一定的自主、自治权，已被看作激励知识型员工的一方面。
知识型员工要跟上日益更新发展的科学技术，除工作实践外，还必须不断学习和培训，以保持其能力和价值，企业在这方面进行必要的人力资本投资，具有较强的激励意义。
由于知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，特别是随着社会的不断进步，知识型员工的需求正朝着个性化和多元化发展，需求层次变得日益无序。
企业可以建立知识资本化激励制度，有条件地以股权形式分配给员工不同比例的股票：对拥有核心知识能力的员工，可以以技术入股的方式给予技术价值的承认；对知识型管理方面的员工，可用管理入股的形式鼓励其工作积极性。
知识型员工职业发展的方向通常有横向和纵向两种：横向指跨越专业边界的运动，有助于扩大员工的知识面，开阔眼界，为进一步深入精通本专业打下坚实基础；纵向即沿着企业等级层系跨越等级边界，获得较高职务或职称的晋升。如一些高科技公司为其知识型员工建立的多重职业发展路径，包括领导、科学家、工程师、职业经理等专业人员路径，甚至也包括学习机会、信息获取、薪酬晋升和工作范围扩大等。不论知识型员工选择哪种职业发展路径都能获得认可、鼓励和奖励。
科学地进行知识产权保护，要处理好企业创新产品价值实现与知识型员工个人价值实现的关系。知识产权保护以保护企业成果为主，但作为企业组织成员的知识型员工个人创新价值的实现，是在企业知识创新成果保护的过程中实现的，保护企业成果就是保护员工个人的工作成果不被非法侵害。将知识产权保护与知识资本激励相结合，可以有效促进知识密集型产品的发展。
知识型团队是知识型员工实现自身价值、满足其物质和精神需求的重要载体，团队内部的激励措施对于增强知识型员工的归属感和忠诚度，具有重要意义。
由于成员的临时性、专业的差异性等原因，在知识型团队之间建立强烈互赖性的人际关系最大的挑战是彼此之间的信任和尊重。要确保能够得到这种信任和尊重必须做好三件事：容忍个性、善问领导、确保有足够的信息沟通。
知识型员工的特点，决定了按既定方针办事，或控制他们用确切的行为原则办事的传统的团队管理方式，难以取得预想的效果。采取反复强调团队宗旨，使知识型员工理解他们贡献的价值并引起共鸣，从而引发为团队感到自豪并多做贡献的奉献精神。
这一点非常重要。知识型团队的负责人首先应该是一个技术专家，这样不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在知识型团队中占大多数的知识型员工沟通，并在他们中树立威信；必须善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属；要善于处理好专业水准与员工满意度之间的平衡，以及注重个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。
1.人在半生不熟的时候，最上瘾。
2.人在有备份的时候最勤奋。
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好、销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还活着，价格就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的生命，渔民们想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民们想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就能活蹦乱跳地回到渔港。
这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懈怠、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被替换掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
华为实行全员导师制，做到事事有补贴，每人每个月的补贴大约500元。在华为人人争当导师，因为华为有个约定成俗的规定：如果你不做导师就没有晋升的机会。所以哪怕是新员工，入职华为后也会为了争取做导师的机会，而努力展现自我，努力拼搏。一旦失去了做导师的机会，那么在华为的晋升之路基本上就关闭了。
另外，华为会在“前线作战部队”的新团队中，优先晋升干部。主张“小改进大奖励，大改进只鼓励”的激励措施。所以在华为的年轻人会为了奖励和晋升努力拼搏。当然，如果个人做出成绩了，确实会有现金奖励和职务晋升的兑现。这样就会激励不是特别成熟的年轻人努力拼搏，工作上瘾。这也就是华为内部倡导的：人在半生不熟的时候，最上瘾。试想一下，仅仅是因为拼了一把，努力了一次，就会有机会带团队，甚至是升职加薪，而不用去搞人际关系，年轻人哪有偷懒的道理。
另外，华为有比较严格的绩效考核制度。华为的绩效考核分为A+、A、B和C四大类。并且对于C有明确的要求，每个团队C的比例在5%~15%之间。华为的员工升职加薪会跟绩效考核成绩紧密挂钩，也就是俗称的“一C毁三年”：当年绩效考核成绩为C，当年没有奖金，三年内不调薪，不升职。大家都知道华为全员的平均年薪在70万元左右，分红部分在50%左右。并且考核为C的经理和总监还会被调整岗位，这样就会给后备人员和新人提供了晋升的机会。华为的淘汰是真的淘汰，这样就会让在岗人员有紧迫感，也就是所谓的：人在有备份的时候最勤奋。
当然，淘汰人是有代价的。前段时间，华为清退员工7000人，引起了广泛议论，尽管华为将为此对员工的理赔金额达到了10亿元人民币。其中的原因，任正非解释说：对于一个企业而言，想要长远地发展下去，企业的员工不能太过安逸，否则公司的氛围会非常懒散，从而失去危机意识，在发展这么快速的时代，没有狼性般的竞争容易被社会淘汰。