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领导力大师詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳所著的《激励人心：提升领导力的必要途径》里有一段描述很有意思：我们对于员工流动的调查发现，人们选择离开的最主要的原因就是他们得到了“很有限的表扬和认可”。当问到他们认为他们的管理者应该发展哪项技能以使管理工作更加有效的时候，员工将“对他人的贡献给予认可和感谢的能力”放在了列表的首位。
无独有偶。1949年，林达尔有一项非常著名的研究，即要求员工们对给予他们的无形奖励评定等级，然后，要求他们的管理者就他们认为的员工们所需要的无形奖励进行等级评定。
在员工们的回答中排位最高的是：感到受到欣赏和能够了解正在发生的事情。员工需要被倾听，而这些员工的管理者们认为这些员工们所需要的是什么呢？他们认为员工会将好的薪资水平、工作的安全性和获得职位提升的机会放在前面。实际上，绝大多数的管理者不知道他们的员工很重视被欣赏、了解事情以及被倾听的感觉。
你也许会说：“那是在1949年的事情了。从那以后，许多方面都发生了重大的变化。”的确，现在有许多事情都发生了很大的变化。但是，也有许多没有发生变化。林达尔在20世纪80年代的管理者和员工中间重复了他的研究，在20世纪90年代又重复了一次。每次结果都是一样的。
所以，业务领导者要学会赞赏员工。下面把赞赏这个工具详细地讲一讲。
Q12测评法中提到员工每周都希望因为工作表现出色被表扬一次，企业需要想尽各种方式表扬员工，例如前面介绍的海尔以员工姓名命名新发明。
即使工作内容很简单，如果员工能够获得上级领导的赞赏，他们会觉得工作做得很有价值，会有存在感。例如前章节提到的司机的案例，领导的赞赏让他感受到自己平凡的工作与企业的使命、愿景、战略是连接起来的，重新赋予工作新的意义。司机工作起来会充满着使命感，因为他做的工作是在帮助企业实现战略目标。而这种自豪感很容易增加员工对企业的忠诚度，其他公司即使涨薪20%都挖不走。如果手头的工作产生了意义，对员工来说是很有成就感的，也顺应了个人价值感的发展。
记住一句话：好孩子都是夸出来的，好员工是表扬出来的。不要整天盯着员工的脚后跟，要在前引导他们。
上级领导经常夸赞员工会提高员工对于企业的认同感。员工能够直接接触企业老板的机会少之甚少，那么上级领导对他而言就是老板，代表着公司。人们都喜欢跟认同自己的朋友走在一起，员工更喜欢跟随能看见他们做出的贡献的领导者。
当这些规范性动作被领导反复做了之后，员工会感受到领导心里是装着他们的。领导肯定了他们对于企业的重要性，认为员工不是可有可无的角色，员工自然也会更好地投入到工作中。即使是日复一日、简单重复的工作，也会在领导者的赞赏中变得有意思起来。
当领导和下属建立起信任关系后，员工会不自觉地把工作的事当作自己家的事那般重要。工作意愿自然而然地就被激发了出来。
笔者曾经工作过的一家企业启动过PMP项目（“拍马屁”项目），同事见面时先夸夸彼此，这一行为很好地拉近了同事间的融合度，即使双方出现了矛盾，也不会说翻脸就翻脸。
表扬员工所付出的成本只有通过表达散发的热量而已，可以说是零成本。
赞赏分为两种类型：表扬和奖励，如图5-7所示。
图5-7 赞赏的方式
表扬是一门技术，可以通过练习不断提升；表扬也是一门艺术，要倾向于自然流露，真心觉得员工做得好，这样对方听到也会觉得更真诚，不做作。
任何人在任何时候都可以给予，例如表扬上级、下级、平级，任何场合都可以。表扬最好不要太正式，例如领导看到下属后说一句：“兄弟，最近瘦了啊！”员工听完会很开心。表扬通常不采用现金形式，而是称赞员工某项事或某些行为，例如在部门例会上的发言很有逻辑性等。
表扬要经常用，没有任何限制，是用之不尽的激励方式。
相对于表扬，奖励更正式。倾向于有计划的、有组织的行为，必须按照制度执行，例如，每半年或一年企业会评选优秀员工奖、突出贡献奖、创新达人奖等。奖励一般会有完整和详细的流程、制度，要有仪式感，比如企业大领导现场颁奖等。
奖励通常采用现金形式，有成本。较少用，有限制。是可耗尽的激励方式，例如，优秀员工一旦天天评选，就完全失去作用了。
总而言之，表扬要勤用，奖励要慎用。
例如，领导对下属说：“昨天你在招待客户时的表现非常好，客户已经与我们达成了合作意向，这和你的努力是分不开的。”如果只是简单夸赞员工做得不错，等于没夸。
例如，不要出现“但是，可是，我还要多说一句”等类似的话，这样会给员工留下一种印象：前面所说的表扬都是为批评做准备的。
贴在布告栏上或OA上，公之于众，要及时传达企业大领导对于赞赏的意见。
一要及时，如果员工今天做出了某个行为，领导三个月后才提出表扬，这反而会让员工觉得领导不重视自己；二要真诚，表扬的时候看着对方的眼睛。
具体明确地指出员工的哪个、哪些行为备受称赞，并说出受称赞的行为的细节。这样其他员工学习起来也知道该学习什么。
说明这些行为反映了员工哪些方面的品质，这些品质哪些符合企业价值观的要求。
这些表现所带来的积极结果和影响。
分享喜悦的感受，提出积极的期望。
举个例子，部门老李签了1000万元的大单，而本部门年度的目标就是1500万元。领导该如何表扬？
早上老李来到公司，一进领导办公室，领导立刻起身迎接，走过来和老李握手道：“老李，辛苦了，这个项目能拿下特别重要！听说你经常和客户喝酒，一喝就一斤，你实在的性格得到了客户的深度认可，因为客户单位一直有酒文化。而你的行为也体现了咱们公司一直奉行的品质，为了公司的利益竭尽全力。咱们整个部门全年的任务指标是1500万元，你一个人一单就拿下1000万元，年底要给你发超额奖金。公司总部也知道了你的业绩，说你给业务部门的同事树立了很好的典范。今天你就先回家好好休息，昨晚听说你又和客户喝酒了，我让我的司机把你送回去，晚上我订个高档饭店，我们部门一起为你好好庆祝庆祝。”
等老李准备离开办公室前，领导还要再跟他握手，说道：“以后我们部门的业务还需要你多做贡献啊！”
这就是当面表扬的四部曲：行为、品质、结果和期望。
领导说的和做的要一致，员工一般对领导是“听其言、观其行”，如果领导总出现言行不一致的情况，下属会越来越瞧不上领导。而如果业务领导者言行一致，事事做出表率，那就可以产生比较强的跟随效应。
领导对下属的所有赞赏和关心都应是真心实意，如果领导认为下属不合适，可以请他离开公司，但不能赞赏得不真实。领导不仅要把下属带出来，还要激励他们。例如，阿里巴巴的基层三板斧：第一板斧是定目标，团队领导和员工一起定团队目标，团队定出的目标一般都高于上级领导制定的目标；第二板斧是带团队，包括辅导和激励，团队领导既要让下属赚到钱，还要把下属的能力培养成跟自己一样强甚至更强；第三板斧是招人、开人，下属是团队领导招的，同时根据“271原则”淘汰不适合的员工。
赞赏和关心必须是发自内心，否则就是虚情假意，与其那样，还不如没有。如果真的对某些员工不满意，那么请其离开团队就好了。
只重视结果，员工可能会蛮干，甚至做出违背企业价值观的行为。关注过程即在员工实现目标的过程中，及时跟踪和监督，以确保目标的达成，但不代表要事无巨细。所以既要赞赏员工取得的工作成绩，又要表扬员工工作过程中良好的表现。
无论是上下级之间还是平级之间，表扬是真心觉得对方做得不错，而取悦是为了获得对方的好感。取悦的本质还是有求于人。
既要有口头的表扬，也要有物质的奖励。
对下属不关心的领导者是没有领导力的，最多也就是一名管理者。因为领导力的源点是员工，是建立在影响力基础上的跟随行为。
不同人的喜好方式也不同。例如，有的员工形象好，并且也很在乎自己的形象，上级领导就可以多夸赞其帅气、瘦了、漂亮等；有的员工形象一般，那就要多夸他有才华。
有些领导平时对员工很严厉，在工作情境中使用表扬的技术，可能会表现不自然，或者跟平时风格迥然不同，会让下属感觉领导是不是有问题。
所以表扬也是一门技术，需要慢慢掌握。
表扬是员工的上岗证。表扬员工是领导应该做的事，不受领导心情影响，无论领导心情好与不好，员工只要做得好就要表扬。不会表扬的业务领导者是不称职的。
正式场合和非正式场合都要表扬。如果员工业绩好，那就奖励和表扬一起使用；如果业绩一般，那表扬员工“瘦了”就好。