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图1-3 是盖洛普针对管理层对一线员工离职的影响统计。
图1-3 管理层对一线员工离职的影响
从数据上可以看到，一线员工离职和一线经理的关联度是40%，一线经理离职和中层主管的关联度是50%，而中层主管离职则有60%的原因和他的直接高层领导相关。
从数据中还可以看到一个有趣的现象，一线员工的离职与中层主管关联度为0，跟高层领导的关联度也为0。所以，有些时候员工在离职面谈时都会说离职的原因是职业发展或者待遇不好，但核心的原因很大一部分与他们的直接上级有关。
从这个逻辑上看，它印证了一句话：加入公司，离开经理。
所以从这个角度上看，如果你是部门领导者，当你所管辖范围的经理或主管向你提到员工离职是因为公司或者待遇的时候，是不是可以把这个数据拿出来给他们看一看？毕竟这个数据不是拍脑袋定出来的，而是根据真实情况统计出来的。
由此可见，提高一线经理和中层主管的人力资源管理能力是紧急且重要的事情。但实际情况是，无论是在国外企业还是在国内企业，真正懂人力资源管理的业务领导还是稀少的，企业一定要特别重视各级经理的人员管理能力的提升。下面介绍一下优秀经理日常管理中的规范动作。
盖洛普公司曾经花了60年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。如图1-4所示。
图1-4 盖洛普路径
一个公司的股票增长依赖公司的实际利润增长，而实际利润增长取决于营业额持续增长。多数企业只关注这三个财务指标，却从来没有意识到，当这些指标发生时，已经成为过去，已经是后滞指标。而其他前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营业额的增长是源于有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善任。从整个路径中可以看出，我们只有从“识别优势”到“忠实顾客”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
著名的Q12测评法是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集，然后通过对它们的105000名不同公司和文化的员工的态度进行分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12测评法是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给员工创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说，就是使每个员工产生“主人翁责任感”，盖洛普称之为敬业度，作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12测评法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业筛选出最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼在对不同行业的大批优秀经理的管理进行深入研究后，于1999年联合出版了一本很有新意的畅销书《首先，打破一切常规》。在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12结合在一起，全面展示了Q12的魅力。这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间有关联。
图1-5 盖洛普的Q12测评法
从图1-5可以看到，这12个问题都是我们日常工作中会接触到的。笔者在企业讲课时，每次都会先在课堂上列出这12个问题，然后问管理者：“这些工作有哪些是你们当下工作中不接触或者不会做的？”
答案通常是：“会做。”
再问：“做得好不好？”
回答：“……”
下面我们来解析一下这12个问题，解析有些长，请慢慢看慢慢品。
对员工来说，明白工作是什么是最为重要的一个环节，员工要知道具体的工作都有哪些、考核标准是什么之后，才可有效地开展工作。员工最累的状态不是加班加点，而是没活找活干，累心！
这几年笔者在给企业高管讲授目标管理或绩效管理课程时，一般都会先让他们写一写企业当年的年度计划目标（从目标管理的角度看，企业通常会设计3~5个年度计划目标）。如果课堂有5个讨论小组，当答案收集上来后，会出现一个很有意思的现象：5个组呈现的是5个目标体系，而不是统一的公司目标体系。这说明作为公司的中高层，例如部门经理、部门总监、公司副总或总经理，他们之间对于公司目标的认知都会存在差异，有些是存在巨大的差异，不仅目标数量不同，甚至目标的内容也是大相径庭。这就意味着公司的目标在当年没有完全落地，即使有预算、有资源，投了项目，花了钱，却还是产生了大量纠纷和矛盾。
从这个角度来看，公司的目标在纵向上未能从公司拆分到部门再拆分到岗位，周期上未能将年度计划转化到每个月的月度计划，再用月度计划来指导周工作的开展，公司的目标仅仅是用来看的，如果完成了是运气好，完成不了是正常的。
所以，员工对于经理的要求，经理对于公司高级领导者的要求，是应当明确知道当年、当月、当周的工作目标以及目标达成的标准。如果对这些内容不清楚，员工只能是按照惯性开展工作，过去怎么做现在就怎么做，或者凭良心干活。可是凭良心干活容易陷入一个误区：做多少都是多的，给多少都是少的。
Q1这个问题看似简单，但在当今的企业中，却是做得最不好的。员工总是自己找活干，意味着员工不知道到底要做什么，领导也没有安排具体的工作。如果出现这样的情况，也反映出该部门的管理是无序的，目标是不明确的，公司亦然。所以公司需要重视计划目标管理。
员工拥有基本办公所需要的材料和设备，例如工位、工作用的电脑、工作邮箱、通信工具、办公用具等。如果企业的办公地点比较偏远，还涉及通勤补助、餐补、话费补助等。这就是“想让马儿跑，一定给马儿吃草”的逻辑，业务领导者在给下属提出工作要求的同时，也要给下属配备达成目标所需要的资源。
其实，Q1和Q2都是我们通常换工作单位时会首先考虑的问题。在面试的时候会问到工作职责、工作目标、权限、薪酬福利，那么在职员工的要求自然也会有这些。如果这些条件都不具备，就是领导的失误，或者没能力。
企业在招聘时，一般都会考察候选人的知识、经验和技能是否匹配岗位要求，既然招聘都要考察这些，业务领导者更应该考虑在岗人员所从事的工作是不是他们擅长的工作。
笔者曾在一家证券公司给中层领导讲关于业务领导者的人才管理等方面的知识，有个交易部的经理提到她的下属经理反馈了一个问题，我觉得很有意思。下属对她说：“领导，我能够达到您提的销售目标就可以了，您不要干预我具体卖哪个产品行不行？”因为总部既对销售收入总量有要求，也对具体销售的产品类别有要求。所以这位领导困惑了，不知道该怎么回复下属。
笔者问该领导：你的员工是不是对新产品不熟悉？领导点头。笔者又问：那你是否对他们做过关于如何销售新产品的培训？或者直接带他们去见见客户？领导回答没有。
通过交流可以看出来，下属不愿意卖新产品是因为他不会卖，如果领导强制要求而不提供帮助，员工一定会抵触，因为他真的不擅长。
前几年听闻有企业为了达到裁员的目的，强制将办公室人员调岗为保洁员，这样做员工自然会不满意，还会影响到企业的口碑。
从这个问题可以看到，部门经理一定要做到因人适用，如果做不到这点，员工只会做自己擅长的工作。除非是个人职业规划做得比较好的员工，可能会尝试新的挑战。所以当领导给下属安排下属不擅长的工作时，一定要注意做目标拆解、辅导并教会他怎么做，否则出现不希望看到的结果是在所难免的。
当然，员工只有在工作中用其所长，才能充分展现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。所以知人善任是当今公司和经理们面临的最大挑战。
对员工的认可和表扬是建设良好工作环境的砖和瓦。每个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为一种与员工有效沟通的方式。
员工希望在一周内至少能够受到一次领导的表扬。安迪·格鲁夫曾经提到过：如果上级领导能够抽出时间给员工做15分钟有辅导性质的谈话，员工在接下来的两周之内会充满干劲。这和盖洛普的调查统计是相互印证的。
这就要求各级经理在日常工作中要善于发现员工的长处，给予相对客观的表扬。有的经理在课堂上提出，如果每周都表扬，实在是不知道该表扬什么了。笔者提供一个万能表扬术，无论是男同事还是女同事、年轻的还是年长的，都适用的一句话：你怎么又瘦了呢？这句话无论谁听到，心理感受都会特别好。
这句话不能只从表面意思理解，重要的是当领导在对下属说：你怎么又瘦了呢？实际说明的是领导心里还有你，你还没有被边缘化。对一个人最可怕的处理方式不是不表扬，而是视而不见的冷漠。
作为经理，情商需要高一些。不过这也对经理提出了新的挑战，无论是喜欢的下属或者不喜欢的下属，都要表扬。如果是喜欢的下属，表扬起来当然不在话下；表扬不喜欢的下属，领导者可能就要承受生理和心理上的巨大不适。可换个角度看，如果对不喜欢的下属都能表扬，那还有什么是不能克服的呢？
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管。在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
当我们刚进入一个公司，如果身边有老同事或者领导询问：你有男朋友了吗？这句话的背后隐藏的意思其实是他已经接受你了，觉得你为人还不错。
除了正常的工作交往，上下级或者平级跨部门的同事之间，也应该有一些私下的交流，可以涉及方方面面，如个人发展、家庭情况等。这也是一种相互接纳和认可的状态。
工作使员工有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。在今天的工作环境下，终身受雇于一家公司已过时。新的重点是终身就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
一般需要鼓励员工个人发展的都是上级领导或者部门负责人、公司副总，经常问一问员工的学习情况、在公司的适应情况、工作情况等，这也是一种接纳的表现。
意思就是员工提出的合理化建议有没有被上级领导采纳。
例如在部门例会上，经理正在讲话，突然有人说：领导，我有一个好的想法。领导听到这句话时，若无动于衷，继续讲话，这种情况发生过两三次之后，员工基本就没有发言的主动性了，哪怕之后你问他，他都不会说了。而如果经理这时能够停下来，询问：你有什么好的想法，可以说说看。员工说完后，经理感觉不错，对其说可以与同部门的某位同事一起出个可行性方案。这时候该员工一定是大受鼓舞，以后有什么好的想法都会提出来，他也会觉得自己在这个公司、在这个部门是受到重视的。
Q7通常被称为“个人股价”，即个人说的话在本企业的受重视程度是“个人股价”的表现。有的时候如果员工在企业受重视程度高，即使隔壁公司涨薪30%挖他，他也不会去。
该问题旨在测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
员工如果能将公司的价值、目标和使命与自己的价值观念相联系，就会产生很强的企业认同感、归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
例如公司内的专职司机岗位，行政经理该如何与这个岗位的员工沟通，以体现公司的使命（目标）与其工作内容是息息相关的呢？因为一般来说这个岗位都不太受公司重视。
行政经理：“老刘，你的工作特别重要，你记住你是咱们公司的门面，如果你的着装、言谈举止符合商务礼仪的标准要求，客户在被你服务的过程中，就会觉得咱们公司是一个管理规范的公司，进而会提升他对咱们公司的认同度。这意味着如果你成功服务了客户，咱们公司的目标也就实现了一半，所以你的工作特别重要，好好干啊。”
行政经理拍拍老刘的肩膀，说：“老刘，好好干啊，这个工作很重要，反正是个人都能干。”
如果行政经理这么说，老刘会做何感想？
现在公司里有很多领导嘴上说这项工作很重要，但满脸都是这活谁都能干的神态，那就麻烦了。员工其实能感受得到的。
所以公司一定要把大的目标分到部门，然后再分到二级部门，再分到岗位，最后转化成工作计划，而工作计划也要继续细化到季度、月度和周，层层落实。同时，每一级负责人都要与下属员工认真沟通，让员工的工作能够跟公司的目标产生连接，体现员工岗位工作的价值，这样公司目标的达成才有保证。
如果员工被公司接纳了，而且工作能力和业绩都不错，他不但会挑领导，也会挑同事。如果他是一个干活的人，他也会要求自己周围的人是干活的。
例如有的企业的部门经理能力好、业绩好，也愿意带人，部门基本是蒸蒸日上、一团和气的，一旦这个经理离开了，部门士气往往会一落千丈，下属也会陆陆续续离开。
所以，有能力的员工一般都希望和有能力的同事共事。当然，员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，优秀的经理能认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
举个例子，公司里有两个女员工，关系特别好，无话不说，像闺密。其中有一个女员工被猎头推荐到另一家单位，聊完之后发现待遇和职位都不错。她会跟现在公司的朋友说有这么一个机会，涨薪30%，职位从主管晋升到经理，两家公司的规模都差不多。那么作为朋友，另一位员工一般都会说这是个好机会，一定要去，但说完这句话后也会感慨一句：“就是你走了之后，我在这家公司都没人说知心话了。”准备跳槽的女员工晚上回家后琢磨朋友的话，一想对啊，虽然待遇提升了，但还需要适应新环境，也有风险啊，还是不去了。这是正常的想法。也有学员会说：如果是我，我就会带我的朋友一起走。
当然，有些比较官僚的企业领导者是抵触员工之间抱团的，害怕会威胁到自己的地位，所以会想方设法拆散他们，这与Q10是背离的。
员工往往并不了解他们的具体行为会表现得如何，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才能和产生效益。优秀的经理常常会不断地与员工进行工作交流。
一般外企每半年就会有一次上下级之间非常正式的绩效沟通。绩效沟通是上级基于下属上半年的工作目标达成情况，和下半年的目标计划做的一次谈话，总结上半年哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，下半年有哪些计划目标。
这是一种比较好的互动交流的方式，可以达成几个目的。
·一是对员工的认可。
·二是阶段性辅导。
·三是提出更高的要求。
如果去做这个工作的话，效果会非常好，但是国内企业的经理人是特别忌讳做绩效面谈的，他们担心万一谈崩了怎么办？
经理人一定要注意了，绩效面谈是基于经营员工的目的去谈的，无论是谈员工的进步还是待提升的地方，都会帮助员工有一个阶段性的自我认知，实际上是给员工照镜子。
成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习，就能更好、更有效地工作，获得快速成长。这意味着员工希望知识经验和技能一定要有提升。不管是上级辅导、企业内训还是外派学习，至少要为员工创造这样的机会。
这12个问题，每一个问题都与公司、各部门、各岗位的日常工作紧密相关。难吗？不难。但是真正能做到位的企业或者经理人、业务部门的领导，少之甚少。这些基本上都是业务领导者在常规的时间和规定的时间要做的事情，这些事情要么是给下属配备资源，要么是辅导、激励和发展员工。而笔者在真实工作访谈的时候，发现这些工作往往是被部门经理推给公司人力资源部门来做的。如果业务领导者不做这些规范动作，那么团队的建设和团队人员的发展就没有方向。
图1-6 所示的敬业阶梯将12个问题分为4个等级，匹配的是马斯洛的需求层次理论，没有包含最底层的生理需要，因为生理需要基本都能满足。
图1-6 敬业阶梯
安全的需要对应的是测评法中的Q1和Q2，员工需要知道工作的要求以及得到做好工作所需要的材料和设备。当员工获得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求，他将挣多少钱，他甚至也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位中我能得到什么？
社交的需要对应的是测评法中的Q3至Q6，员工需要和领导、其他同事有互动交流，企业需要有良好的企业文化氛围，如果没有，员工会感觉工作环境就好像缺氧一样。并且员工要能够在工作中感受到自己对团队、对企业的贡献。他想知道自己是否称职，会向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。这4个问题不仅能帮助员工了解自己是否能胜任现职（Q3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（Q4），以及别人是否看重他的个人价值（Q5），是否打算对他的发展投资（Q6）。这些问题反映了员工关注的焦点是个人的自尊心和价值。
尊重的需要对应的是测评法中的Q7至Q10，员工需要归属感，需要团队合作，需要自己在工作中提出的意见得到重视。员工会问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操劳；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述Q7到Q10的问题，以测量自己的现状。
自我实现的需要对应的是测评法中的Q11和Q12。在这个阶段，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们：唯有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（第一阶段，Q1至Q2），必须对自己的专长充满信心（第二阶段，Q3至Q6），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（第三阶段，Q7至Q10）。如果他对上述所有问题不能做出肯定回答，他就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量第四阶段（Q11至Q12）的效果的。
所以，从敬业阶梯可以看到，虽然是日常工作，但是它满足了员工不同的需求。如果这些需要都能得到满足，说明企业对员工的经营做得非常好。
有数据显示，员工敬业度高的公司与员工敬业度低的公司相比有以下不同。
·员工的保留率将提升13%。这就意味着公司不用大规模招人，因为优秀的人才都能留住。
·生产效率提高5%。如果是生产经营类的企业，这个数据是非常了不起的。
·顾客满意度增加52%。如果企业能做好Q12，把员工经营好，员工就会非常认可企业，从而善待企业的客户。员工只要有这份敬业意识，客户就能感受到温暖，进而愿意购买企业的产品和服务。
·公司利润高出44%。敬业度实际就是态度，如果员工能够改变态度，所创造的额外利润是很大的。假设企业去年赚了1个亿，今年赚了1亿4千万元，企业拿出2400万元给这些敬业度高的员工发奖金，对员工来说，回报也提升了。
盖洛普基于其多年来对优秀员工和团队的研究经验发现，在公司中，具有高敬业度的班组或团队往往有以下特征。
·56%更有可能拥有高出业界平均值的顾客忠诚度。忠诚的顾客将为公司带来长期、持续、稳定的发展。
·33%更有可能创造高出业界平均值的利润。这些工作团体将更有可能完成公司在经营业绩上的期望：“最大可能地提高利润率、股东权益和可持续发展。”
·50%更有可能实现高于业界平均值的生产率。
·44%更有可能拥有高于业界平均值的员工保留率。
Q12是企业经理带员工进行日常工作的过程，这个过程本身就是在经营员工。那么我们要时刻问一问企业的领导者们：你们的Q12做得好不好呢？