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为了把激励机制建设的事情说清楚，先介绍三种激励模型，其他的模型，大家可以阅读本节后面的附件。
图5-3 马斯洛需求层次理论模型
亚伯拉罕·马斯洛是布兰迪斯大学的心理学家，他的激励理论从经济学和激励机制的角度进行了研究，在20世纪40年代以前的心理学界占据着重要地位。马斯洛的激励理论基于几项假设。首先，马斯洛认为人们的需要和需求层次至少分为五个类别。
·生理的需求。如衣、食、睡、住、行、性。
·安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产。
·社交的需求。如情感、交往、归属要求。
·尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）。
·自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚的兴趣、不受束缚的想象力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格。
马斯洛认为人们对这些需求的要求强度是有顺序的。例如，基本生理需要既然是最根本的需要，这一类需要必须首先得到满足。只有当这些基本的生理需求得到满足后，人们的需求才会向更高层次发展。在马斯洛看来，只有当人们的所有其他需求得到满足后，才会产生自我实现的需要。人们将优先考虑未得到满足的较低层次的需求，而未得到满足的较高层次的需求则相对较后考虑；较低层次的需求得到满足后才会演化为向更高层次需求的要求。
马斯洛的需求层次理论属于激励理论中的分层理论，是和传统经济学理论大相径庭的激励理论。该理论在以下三方面具有深远影响：第一，马斯洛的需求层次代表了完全非经济学的需求排列。如若员工对经济方面的激励没有反应，经理人可以考虑采用其他的方式激励员工。第二，马斯洛的理论为不同场合对员工们采用不同的激励方式提供了解释。刚刚开始工作的新员工，对更低层次的需求会更关注，如生理和安全需求。随后，当这些需求得到满足后，员工的注意力会转向对更高层次需求的追求，如获得同事的接受和敬重。第三，马斯洛的需求层次解释了不同员工需要不同激励方式的现象。尽管每个人的需求层次都一样，但在某一时间、地点，每个人都可能处于不同的需求层次，这取决于当时他们哪些需求已经得到满足，哪些需求没有得到满足。
虽然之后的实证研究表明，一个人的需求不一定是先满足低需求再满足高需求，但是该理论指导意义非凡。
赫茨伯格的双因素激励理论，如图5-4所示。
图5-4 双因素激励理论
激励的另一个满意理论就是双因素激励理论（也叫双因子理论）。该理论起源于弗雷德里克·赫茨伯格对200名白领工程师和会计师的研究。与其他激励的满意理论不同，双因素激励理论建立在影响工作满意度（而非需求）的基础上。
赫茨伯格将影响人们工作态度的因素分为两大类，其中使员工感到极端不满意的因素为保健因素，如：公司政策、人际关系、工作条件、职位、薪金等；而使员工感到非常满意的因素则是激励因素，包括个人的成就、上级的认可、工作本身、个人发展前途、晋升等。
需求的双因素激励理论特别适用于工作环境下的满意度。双因素激励理论提出决定员工对工作满意和不满意的因素是不同的。根据该理论，当工作环境无法满足员工的基本需求时，员工就会不满意，该理论中将其定义为保健因素。当员工为自己的工作保障或基本报酬而担忧时，他们无法将注意力集中在任务上，因而也就无法做好一项工作。然而，满足了这些保健因素并不能使员工满意，仅仅是阻止不满意的发生。要取得满意必须依靠另一个因素——激励因素，这一因素包含了给予成功的机会、责任，以及对工作的认同。
在双因素激励理论中，赫茨伯格提出了一系列新的观点。
通常，人们认为，满意的对立面就是不满意，但赫茨伯格的统计表明，实际上这是不对的，他认为：满意的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”，相应地，不满意的对立面也不是“满意”，而是“没有不满意”，两者只是量上的差异，并没有本质的区别。
当缺少保健因素，员工会感到非常不满意；当具备保健因素时，员工就会没有不满意，但并不会感到满意；当具备激励因素时，员工会感到满意，一旦没有激励因素，员工只是没有满意，但并不会感到不满意。所以，即使满足了保健因素，消除了工作中的不满意因素也并不必然会增加员工对工作的满意程度。
企业不具备保健因素将引起员工不满，当其具备时却并不一定可以调动员工较高的积极性。企业具备激励因素可以使员工获得满足，但缺少激励因素不会像缺少保健因素那样引起员工强烈的不满。赫茨伯格认为：导致员工对工作满意或者不满意的因素是完全不同的。领导者如果仅仅致力于消除员工不满意的保健因素，那只能减少员工的不满意，可以安抚员工，为企业带来平静，却也仅此而已，并不能对员工起激励作用。如果想有效地激励员工，还得从工作本身出发，采取内部奖励的方式，强调成熟、责任、晋升以及工作往往比强调人际关系、工作环境的改善、增加员工工资等措施有效得多。
激励因素是员工工作时发生的，工作本身就是给员工带来满足感，是调动员工积极性的有效方法。因为人的一生工作时间只有40多年，如果从事一份能够体现个人价值感和意义感的工作，是很美好的。
阿里巴巴将员工的工作状态分为三类。
·第一类：工作是为了薪水。
·第二类：工作是为了兴趣和爱好。
·第三类：工作是为了价值实现和社会贡献（工作是对工作的奖赏）。
第一类员工把工作只当作是工作，为了养家糊口，工作一天赚一天的钱，会很排斥加班；第二类员工把工作当作兴趣，即使没有钱也愿意做；第三类员工赋予了工作使命和意义，通常工作时能够帮助更多人，工作起来会更有动力。这三种工作状态是层层递进的。
两类因素不能混淆，例如调整薪酬，如果按照固定时间和幅度来调，很短时间内就会对员工失去激励的作用。但如果设置为绩效奖金，只要员工做得好就有奖金，员工会有更大的成就感及认可感，激励的效果也会更明显。
需求层次理论和双因素理论的关系，如图5-5所示。
图5-5 激励需求理论
用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立：
Op/Ip=Oa/Ia
其中：Op——自己对个人所获报酬的感觉
Oa——自己对他人所获报酬的感觉
Ip——自己对个人所做投入的感觉
Ia——自己对他人所做投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况。
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；或者他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，最后他认为自己确实应当得到那么高的待遇后，产量便又会回到过去的水平。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
Op/Ip=Oh/Ih
其中
Op——对自己报酬的感觉
Ip——对自己投入的感觉
Oh——对自己过去报酬的感觉
Ih——对自己过去投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况。
当出现这种情况时，员工也会有不公平的感觉，这可能导致员工的工作积极性下降。
当出现这种情况时，员工不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报酬，从而主动多做些工作。调查和试验的结果表明，不公平感绝大多数是由于员工经过比较，认为自己的报酬过低而产生的。但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，进而产生强烈的动力，努力完成任务。
目标激励是最有效的激励措施，人们工作的目的是为了实现自我价值，而自我价值最终的实现体现在长期的人生目标和短期的阶段性目标上。企业发展追求战略目标，个人发展追求个人战略目标。所以企业业务领导者们务必要把所在单位和团队的目标设定好，把考核标准制定得严格、科学一些，保证个人在达成目标的同时，实现个人职业目标。
目标激励的内容，在第3堂课“要求人”章节里已经做了详细的讲解。要求业务领导在安排下属工作岗位和工作任务的时候，一定要结合下属个人职业发展路径来设置，才能保证企业和员工双赢。
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。榜样的力量是无限的，华为有各种榜样人物，海尔有各种标杆人物，他们的示范性是企业文化和价值观的根本所在。
己所不欲，勿施于人；人所欲，施于人。公司企业文化的建设如此，部门的管理动作也是如此。像笔者在前面章节提到的行为：会做的工作自己做，不会做的工作派给下属做，是有高风险的。实际最终的结果只能是，他们部门第一年火爆，第二年崩盘，部门的员工纷纷选择了离职或调岗。
部门内不要建立基于企业文化的亚文化，文化要想落地，靠的是制度文化。而制度要推行下去，需要部门领导以身作则才行。领导要求员工每天早来晚走，首先自己能做到，要不然上行下效，到最后什么也做不好。
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业中的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
人一旦做了领导，不自觉地就会觉得高人一等，尤其是感觉自己的下属必须服从命令听指挥，哪怕是瞎指挥也要听，这是很有问题的。一次两次可以，久了就不行了。马斯洛的需求层次理论的第四层是尊重的需要，如果不能给予下属足够的人格尊重，下属对团队和公司的归属感是很弱的。
领导要关心员工的工作和生活，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难，慰问或赠送小礼物，把对员工的关心和尊重建立在日常的工作和生活中，夯实基础。
建立员工参与管理，提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁意识，让员工当家做主。
华为的控股权大部分是在大约占公司员工总数30%的奋斗者手里的，而公司老板任正非只有不到2%的股份。很多企业老板都强调让员工当家做主，可是真正能把公司50%以上的股份分给员工的企业很少。那么所谓的让员工以公司为家的要求就显得特别虚伪，因为遇事的时候，背后的大老板还是一言堂，收益分配也是股东和高管把持，员工根本没有参与的感觉。
合理地建立员工参与管理，提出合理化建议的制度和职工持股制度，在适当的情况下推行这些制度和措施，持之以恒，一支铁军就会逐步成型。空喊口号的企业太多了，不给员工参与机会，不把员工拉上船，公司的发展就始终会是老板着急、大家看热闹的局面。
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、张贴光荣榜、在公司内外媒体上宣传报道、家访慰问、浏览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。这些荣誉貌似没有什么作用，实际不然。有很多企业都在做，但是做得不走心，也就真的没有起到任何作用。做这些工作的时候，一定要有仪式感，要跟企业的使命、愿景和价值观结合，这样才会越做越有意义，越做越有价值，不走心的荣誉激励是负激励。
这一点海尔就做得很好，这些发明都是以海尔员工的名字命名的：云燕镜子、晓铃扳手、启明焊枪、伍雷操作法、申强挂钩、魏小娥边角料收集箱、峰远过渡轮、姚鹏支撑台、秀凤冲头、李勇冰柜、素萍支架、马国军垫块、天佑圆锯、孟川三通阀、红云测试台等。
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
笔者曾经在一家连锁经营的企业做过人力资源总监，企业在激烈扩张期的时候，曾经出现过一条商业街同时有本公司三家店面的情况，这三家店当然属于三个事业部。自家的三家店为了生存展开了激烈的竞争，同行业的友商想加入进来是很困难的。所以，有效激励竞争，多团队同业并进，很容易打造狼性团队。
增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
员工离职大多数有两个原因：心受伤了和钱不够花了。如果企业硬性的物质待遇没有竞争力，那么想留住高效的经理和员工是很困难的。
笔者每次在和企业领导沟通的时候，他们都会问以下的问题。
·怎么才能不涨工资把核心员工留住？
·怎么在薪酬没有优势的情况下，招聘到高水平的人才？
不排除例外情况，但真正能做到低薪留人的企业真的非常少。如果企业现有员工低于同行业水平，业务领导者首先要做的工作不是招聘，而是想方设法把现有人员保留住，要善待当下的员工，多做辅导和激励的动作。
有效地交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
有个调查结果很有意思，见下文。
管理者认为下属最需要的行为
·好的薪资水平。
·工作的安全性和获得提升的机会。
下属最需要的管理行为
·受到欣赏。
·能够了解正在发生的事情。
由此可见，领导和下属对下属需要的管理行为的理解存在很大的不同，这就是领导者需要改进的地方。而信息的沟通传递是下属最需要的管理行为，传递方式有很多种，企业可以根据自身的情况搭建。业务领导者务必要重视正式的和非正式的沟通渠道的搭建，把信息传递到位。
处罚属于负激励。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
以上9项属于规范组织的正常手段，建立这样的规范不难，难在执行过程中能否始终如一。
企业的活力，源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求的多样性、多层次性，动机的繁复性，在调动人的积极性上，也有多种方法。
领导要综合运用各种动机激发手段，使全体员工的积极性、创造性，企业的综合活力，达到最佳状态。
·需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
·员工遇到困难，有强烈要求愿望时，要给予关怀，及时激励。
·对有突出贡献的员工予以重奖。
·对造成巨大损失的员工予以重罚。
·通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
·健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
·克服有亲有疏的人情风。
·在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
·注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。
·使员工以劳动者和投资者的双重身份参与公司建设，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
·适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
人才模型如图5-6所示。
图5-6 人才模型
这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向。
① 挽救性
不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和对其的信任，另一方面给予其具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满影响到企业，要与他们及时沟通。
② 勿留性
对难以融入企业文化和管理模式的人员，干脆趁早辞退。
这是较常见的一种，尤其是对年轻人和新进员工。企业要充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。
对这类人才有不同的应对方向。
① 有限作用
不要对他们失去信心，控制所花时间，开展小规模培训；激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
② 解雇辞退