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第一部分主要讲了基于情境的员工辅导的方法，第二部分介绍一下绩效的辅导的方法。
绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。见表4-2。
表4-2 绩效沟通在不同阶段的沟通要点
经验提示
员工与上级共同确定了工作计划和评价标准后，并不是就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力欠缺或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与上级进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下，上级则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能欠缺等问题，上级则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助员工达成绩效目标。
绩效辅导核心的工作之一是不断提升员工的业务能力，提升员工对各类工作流程、工具的掌握能力。
当发现部门整体工作效率存在问题，或者对考核项目进行系统分析后，发现某一项或几项普遍得分较低，业务领导者需要与下属、培训部门沟通，看是否有必要组织专门的专业技能提升培训。在受众群体较多、通过培训可以快速提升技能的情形下，可以组织专门的单项培训提升员工的实际工作技能。
组织培训需要大量的同质化需求，但事实上，导致员工绩效不佳的原因有很多种，有员工个人的原因，有部门团队的原因，也有公司的原因。而对于不同的员工来说，绩效不佳的原因也不相同，有的是方法欠缺，有的是态度不端正，而有的是个人工作能力偏低。
有没有一种快速简单的方法，可以提升员工的工作效率和工作能力？答案是有，可以通过科学布置工作任务来解决，共分为四个步骤。
在每月初，需要根据个人工作目标情况，同下属一同探讨工作任务的分配，要让下属明白：部门是一个团队，而团队目标，需要大家一同来完成。根据个人能力和专业分工，各个下属确认自己的工作任务和目标。
经验提示
不要以为工作任务分配就是开个会，或者直接给员工发一封邮件就可以搞定。对于新人，或者是未能达成良好工作默契的大部分员工，领导需要花费大量的时间在任务布置上，而不是在最终完成效果的评价和追责上。
单纯的任务布置和目标分解，并不能保证员工能够按照要求完成工作，所以领导需要和每个员工沟通确认工作结果模板。
具体做法：领导在完成了工作任务分配后，需要和下属逐一进行单独沟通，由各个下属提交每项工作任务的结果清单，同时提交最终结果的模板。
实例
如果交给下属一个调研任务，期望在两周以内完成某个事项的调研，最终汇报给公司高层。那么，在此阶段，需要和下属做如下工作。
·确定最终汇报成果的形式。如果公开汇报，需要有幻灯片；如果专项汇报，需要有文字的调研报告。
·确定最终汇报成果的组成。是由一个文件、两个文件，还是多个文件组成。
·编制汇报成果模板。对每个文件的主框架进行确认，幻灯片的大纲，表格的项目设置，文字的章节设置等。
确定模板后，对于下属来说，要做的事就简单很多了。把汇报文档的所有空白部分填清楚、填准确。相对而言，工作难度系数就小了很多。
工作结果确定后，下一步需要和项目的负责人一同沟通实现最终结果所需的各个关键步骤，对于一个具有丰富工作经验的人来说，这步可以省略；而对于工作经验不是很丰富的员工，或者是进行新业务、新项目时，这步至关重要，要控制工作结果，同时更要控制完成的过程。
为此，需要和员工一同沟通完成工作任务的各个关键步骤，讨论确定各个关键步骤完成的时间、阶段性成果等内容。
前面三个步骤都确定之后，员工对工作任务的完成至少有了相当的把握。为此，业务领导者还需要按照步骤三中的关键节点检查员工的完成情况，同时，需要提供各种支持，协助员工达成工作目标。
建立部门内部学习的氛围是提升员工能力的好方法。一方面，可以通过控制工作过程和结果提升员工操作能力；另一方面，能够让优秀员工掌握的技能在内部快速传递，同时通过内部团队建设，提升大家的工作士气，端正工作态度。
在做绩效辅导的同时，也需要收集员工绩效达成情况的信息。收集绩效信息的方法主要有以下三种。
观察法是指经理直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录，特别适合KBI的考核。例如，一个经理看到员工粗鲁地与客户讲话，或者看到一个员工在完成了自己的工作之后热情地帮助其他同事工作等。这些就是通过直接观察得到的信息。
员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。例如，财务数据中体现出来的销售额，客户记录表格中记录的业务员与客户接触的情况，整装车间记录的废品个数等，这些都是通过日常的工作记录下来的绩效情况。
员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当员工的工作是为他人提供服务或者与他人有工作联系时，就可以从员工提供服务时或有工作联系的对象那里得到有关的信息。例如，对于从事客户服务工作的员工，经理可以通过发放客户满意度调查表或以与客户进行电话访谈的方式了解员工的绩效；对于公司内部的行政后勤等服务性部门的人员，也可以从其提供服务的其他部门人员那里了解。
作为领导，不可能每天时时盯着员工观察，因此上级通过观察得到的信息可能不完整或者具有偶然性。那么，教会员工自己做工作记录则是解决这一问题的比较好的方法。员工都不希望自己的领导拿着小本子，一旦发现自己犯了错误就记录下来，或者将错误攒到绩效评估的时候一起算账。
我们需要反复强调的一个观点是：绩效管理是经理和员工双方共同的责任。因此，员工参与绩效数据收集的过程，本就是体现员工责任的一个方面。而且，员工自己记录的绩效信息比较全面，经理拿着员工自己收集的绩效信息与他们进行沟通的时候，他们也更容易接受。
但值得注意的是，员工在做工作记录或收集绩效信息的时候往往会存在有选择性地记录或收集的情况。有的员工倾向于报喜不报忧，他们提供的绩效信息中体现做得好的地方会比较多，而对于自己没有做好的事情则不记录。有的员工则喜欢强调工作中的困难，甚至会夸大工作中的困难。所以，当经理要求员工收集工作信息时，一定要告诉他们收集哪些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小。
收集绩效信息之前，一定要弄清楚为什么要收集这些信息。有些工作没有必要收集过多过程中的信息，只需要关注结果就可以了。如果收集来的信息并没有什么用途，那么这将是对人力、物力和时间的一大浪费。
既然领导不可能一天一动不动地监控员工的工作（如果有必要获得工作过程中的信息，也只好如此），那么不妨采用抽样的方式。所谓抽样，就是从一个员工全部的工作行为中抽取一部分做记录。这些抽取出来的工作行为被称为一个样本。抽样的关键是要注意样本的代表性。
常用的抽样方法有固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法等。
固定间隔抽样法是指每隔一定的数量抽取一个样本。例如，每5个产品中抽取一个进行检查；每隔30分钟抽取客户服务热线接线中的电话进行监听；等等。这种抽样的方法比较固定，容易操作，但也容易让被评估者发现规律，故意做出某些服从标准的行为表现。
随机抽样法是指不固定间距地抽取样本。这种方法不易让被评估者发现规律。例如，每一个小时中监听一个电话，但不固定是哪个电话。在有的情况下，可以利用随机数表选择抽取的样本。
分层抽样法是指按照样本的各种特性进行匹配抽样的方法。这种方法可以比较好地保证样本的覆盖率。例如，在进行客户满意度调查的时候，到底选取哪些客户作为调查的对象呢？这时就可以把客户的年龄、性别、学历、收入状况、职业等作为匹配因素，保证不同年龄、性别、学历、收入、职业的客户都能参与调查，这样得到的信息才会比较有代表性。
收集客观的绩效信息，而不是收集对事实的推测。通过观察可以看到某些行为，而行为背后的动机或情感则是通过推测得出的。比如说“他的情绪容易激动”，这可能是推断出来的，而事实是“他与客户打电话时声音越来越高，而且用了一些激烈的言辞”。经理与员工进行绩效沟通的时候，要基于真实的信息，而不是推测得出的信息。
关于绩效辅导的内容，这里只做个简单介绍，详细的内容大家可以阅读《绩效管理的8节实战课》一书。