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人力资源的发展经历了以下几个阶段。
·约翰·R.康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业政府》两本著作里使用“人力资源”一词，但与21世纪我们所理解的人力资源在含义上相差很远。
·21世纪初，人们所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并且会给企业带来可见的经济价值。
·20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为人力资本是体现在具有劳动能力的人身上的、以劳动者的数量和质量所表示的资本，它是通过投资形成的。该理论的提出使得人力资源的概念更加深入人心。
·英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道：“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从此，人们对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的含义也提出了越来越多的解释。
·国内权威说法对人力资源的定义是：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。这个概念实际上把人力资源要素化了，而知识、技能、经验、品性和态度都是我们在招聘面试过程中重点要考核候选人的内容。
国内也有两位教父级的管理大师，一位是华为的创始人任正非，另一位是联想的创始人柳传志。他们都在各自的领域内做出了重要的贡献，对于人力资源，他们也有自己独到的见解。
任正非强调华为唯一可依存的是“人”，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。华为目前有近20万名员工，其中有一半员工是研发人员，属于知识分子，华为通过培育其价值观将这些知识分子变成战士。华为价值观强调奋斗精神，但是华为的奋斗不是空虚的口号，华为的奋斗者是华为的控股股东，奋斗者需要签订《奋斗者协议》。华为在协议中对于“奋斗者”做了界定，他们都具有明确的特征，包括无私、自律和有技能。无私意味着有奉献精神，要跟团队做好无缝衔接；自律意味着要管控好自己；有技能意味着要达到岗位工作需要的基本技术要求。通过几个形容词的界定，华为的奋斗者就不用扬鞭自奋蹄了。像华为这么大的企业，也依然强调公司最重要的是人，尤其是2019年，当美国把华为放入“实体企业清单”后，华为所爆发出来的生命力和奋斗精神特别让人惊讶。为了激励士气，华为定制了2万枚纪念章给中高层领导一人发一枚，用以纪念奋斗的过程，也是纪念一个公司克服困难的过程。
柳传志谈创业之道时强调，企业经营实际就三件事：建班子、定战略和带队伍。前几年一个偶然的机会，笔者和联想农业的人力资源总监交流时得知，联想农业和联想高科技集团的背景是不太匹配的，所以他们希望建立一套更符合农业发展方向的企业文化，脱离“建班子、定战略和带队伍”的套路。他们摸索了很久后发现，其他所谓的思路跟“建班子、定战略和带队伍”这套思路比起来麻烦多了，还讲不清楚，于是他们干脆回头使用原来的方法搭建公司，思路果然变得清晰多了。这就意味着企业在成立之初，或者集团化的企业要建立新的子公司或者开辟新的业务时，一般都是三步走。
·第一步，建班子。无论是从内部选拔还是外部招聘，先建立起3~5人的高管团队。
·第二步，定战略。老板先把这帮人聚集起来，向他们传达从集团或公司的范围来看，他们是最适合或最具有潜质的人才，也是公司最放心和信任的人。老板召集大家一起讨论：从长远看新业务的愿景是什么？从中长期看新业务的战略是什么？1~2年的短期年度计划目标又是什么？讨论结束后团队一起研究出可行性报告，当然也可以借助外部的咨询机构。在梳理清楚公司的愿景、战略和计划之后，团队向老板汇报，老板如果同意，就可以进入第三步了。
·第三步，带队伍。搭建管理层团队，招募员工。
如果企业按照这三步发展，有班子，也能带人，再基于企业愿景和战略，由上而下制定目标和计划，有步骤有思路地进行，就跨出了成功的第一步。
由此可见，建班子需要找核心人员，带队伍也要先把中层和基层的队伍建起来，在这些环节中，“人”都是关键。从这个角度来看，任正非和柳传志强调的企业经营和发展的核心，其实就是以人为本。
关于知识经济时代企业价值如何提高这个问题，《平衡计分卡》里提到了一组数据，如图1-1所示。
图1-1 《平衡计分卡》
1982年，企业总资产中无形资产和有形资产的占比分别是38%和62%，这就意味着在那个年代，企业最核心的资产还是它的有形资产，例如厂房、资金、设备、办公用品等。
到了1992年，仅仅过了10年的时间，当时美国PC端互联网已经兴起，企业总资产中无形资产和有形资产的占比完全调换，无形资产占62%，有形资产只占38%。这意味着企业无形资产的价值迅速提升。
到了1998年，又过了不到10年的时间，企业总资产中，无形资产占85%，有形资产只占15%，无形资产所占的比重越来越大。无形资产包括知识、商标、经验、技能、专利等，而这些无形资产的载体就是企业中实实在在的人。所以从这个角度上看，随着技术的进步，企业经营对人的依赖会越来越大。
我国的企业管理水平发展可能要比美国晚二三十年，但国内高新技术企业的数据与美国1998年的数据相比的话，基本接近国内2010年前后的水准。所以国内企业对人的依赖度也同样越来越大，企业需要做好人力资源的经营和管理。
严格意义上讲，企业的经营分为两部分，如图1-2所示。
·对外经营顾客（企业战略经营）
·对内经营员工（个人战略经营）
图1-2 企业经营的两个部分
经营顾客是指企业努力给客户提供优良的产品或优质的服务。任何一家企业给顾客提供的东西无非就是两种：产品或服务。有的企业会说其提供的是解决方案，但实际上解决方案就是产品+服务。
除此之外，还可以叠加上优秀的品牌，企业的品牌能够给产品和服务带来溢价。通过这样的操作方式，顾客拿到了叠加了品牌力的优质产品和服务，企业就可以拿到超越同行的收益和利润。
2012年，三星和苹果公司的利润占全球整个手机行业净利润的90%以上，这就意味着剩下的成千上万家手机企业的利润只有不到10%，说明绝大多数企业是亏本赚吆喝，最多只赚了个苦力钱。
从这个现象可以看到，如果企业的品牌价值高，会促成顾客重复购买，哪怕产品价格略高，可如果能给客户带来更好的使用体验，顾客一样愿意买单。就像当年苹果3、苹果4上市的时候，还出现过“卖肾买手机”的事件，因为当时拥有一部苹果手机，代表着品位和面子，是身份的象征。
笔者曾经工作过的一家英资企业的主要业务是做矿山用的破碎机。该企业出产的破碎机单台最高价格能到1500万美元左右，最便宜的也得100万美元一台。国内同规格的破碎机价格基本只有该企业价格的1/10到1/5。可是国内的很多大型煤矿企业或其他矿山企业宁可花高价买这个品牌的设备，也不用国内品牌的破碎机。为什么呢？笔者在跟客户的交流中发现，顾客实际上买的是安心，尤其是一些老国企的矿长和书记，他们更看重的是企业的生产安全，因为这不但跟员工的生命安全息息相关，同时也跟他们的职业发展紧密相关。如果用最好的、最优秀品牌的设备还出事故的话，剔除管理层的原因，其原因就可能是：意外。从这个角度看，如果企业的产品、服务，包括品牌都比较好，一定能给企业带来顾客的忠诚。
企业战略规划的核心基本上都是为客户创造价值，而为客户创造价值一定要围绕着客户的核心需求做规划，尽最大的努力帮助客户成长。从摩托罗拉、西门子、诺基亚到华为，它们的核心价值观里都有一条：以客户为中心！只有满足了客户的需要，企业才能生存。企业战略规划的核心是满足客户需求之后带来的销售收入和利润的增加。所以经营客户就是企业的战略经营。
经营员工包含三个层面。
首先，要给员工合适的物质待遇。合适的物质待遇就是当员工拿到工资之后，他在社会上生活不会感觉困难，支付生活的基本需求没有太大的压力。再或者说，当他和朋友交流自己薪酬水平的时候，不会觉得丢人，这说明企业给到的物质待遇是可以的。
一般情况下，员工对于自己的薪酬都是不满意的。员工对于高薪的追求，跟企业老板对于企业净利润的追求是一样的。只要公司核心员工不是因为薪酬问题离职，就说明公司的待遇过关。
其次，要给员工做感情投资。业务领导者要维系好上下级和同事间的关系，让员工觉得在企业里除了待遇还有其他值得留恋的地方，例如企业的氛围。企业氛围的背后隐藏着企业文化和价值观，有些氛围比较好的企业，员工彼此之间是不以职位相称的，这会让员工很有归属感。
最后，要让员工和企业达成共同的事业方向。例如有的企业会对核心员工做股权或者期权的激励，达到深度绑定员工的目的。
以上三个层面包含了企业从物质和精神层面给予员工的待遇，但这些不是经营员工的全部。
经营员工的全部就是员工入职公司的时候，虽然已经具备了岗位所需要的知识、经验和技能，但企业仍然要给他们提供技能培训，安排有挑战性的工作，并且最好找人带领，在工作的过程中不断提高他们的知识、经验和技能，这样能够给员工带来价值增值。如果员工在企业工作三年之后，当他跳槽到其他企业时，拿到的薪酬水平至少能比现在的薪酬高出30%~50%，那就说明企业各级领导者对员工的经营是到位的。如果员工刚来企业的时候一个月能挣8000元，三年后跳槽到别家公司只能挣6500元，说明他被原单位耽误了。
企业要为员工提供技能提升的历练，帮助他们累积更有价值的知识和经验。当员工具备这样的能力后，企业要定期为这些员工做薪酬调整，如果在员工的物质欲求还没有觉醒的时候，企业已经率先做了调薪，员工对企业的满意度会大大地提高。也可以是当员工具备了某项技能后，或者经验积累到一定程度后，将其调整到合适的岗位上，这也是对员工巨大的激励。
企业不仅提高了员工的物质待遇，还关注到员工的能力提升，把其安排到更有挑战性的岗位，员工对企业的认同感自然也就提升了，所以企业经营员工实际上是发展员工。员工对于企业的认同感高了，自然而然地会对企业忠诚，会爱惜企业的产品和服务，也会善待企业的客户。客户感受到了企业员工的善意，会认同企业的产品和服务，他们就会重复采购或者将企业的产品和服务推荐给周围的朋友、邻居等。
由此可见，企业经营的两个方面从根本上讲，就是企业在经营员工的同时，顺便经营了客户，即在经营员工的同时顺便把钱赚了。
所以从长远来看，企业经营一定是企业在解决了员工的生存问题之后，再解决好员工的发展问题，要不然的话，企业就会形成“铁打的营盘流水的兵”的状况。老板缺好的高级管理者，领导缺能干活的下属，企业规模最多维持在一定规模的水平就再也发展不上去了。
从企业战略和个人战略的相互关系来看，人员经营和发展是企业经营不可或缺的重要部分。从企业实际看，真正培养和发展员工的归口部门，不是人力资源部门，而是日常跟员工在一起的各级业务领导者们。