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我们先来看一个企业案例。
案例名称：公司年会
案例主角：公司总经理李总，办公室王主任。
企业背景：企业规模300人左右，从事项目性业务，一般用2~3年时间挖掘及明确客户需求，再用2~3年完成设计、生产和施工，项目周期较长，针对企业端的大客户。
案例介绍：每年年底，李总都习惯出门拜访关键客户。又到了一年年底，公司业绩完成得不错，李总把王主任叫到办公室，说道：“今年业绩不错，销售收入比去年增长了30%，我今天准备出去拜访大客户了，大概需要两周时间，你筹备个年会吧，总结一下今年的工作。”说完，李总就离开办公室出差了。
两周后，李总回来了，王主任兴致勃勃地来到李总的办公室，说道：“李总，年会我准备得差不多了，预定了公司附近的五星级大酒店的宴会厅，能够承纳我们所有的员工。我还请了舞狮队、舞龙队准备开场活跃下气氛（南方的企业），也邀请了我们的关键客户，好的业绩离不开客户的支持，您看如何？”
李总听完就火了：“王主任，我就想让你把中高层经理组织到一起讨论讨论，总结一下今年的工作情况，展望未来。你这又是请舞狮队，又是请关键客户，你想干什么呀？”
看完这个案例后，你们觉得案例中的问题出在哪里呢？
在课堂上，国企、民企和外企的员工给出的答案各不相同，有说王主任不对的，有说李总不对的，也有说他俩都不对的。下面笔者就给大家讲一讲委派工作的五个步骤。
如果没有做好这步，就很有可能出现将一项艰难的任务委派给职场新人的情况，他无论如何都是没法完成的。或者将一项极其简单的任务委派给职场高手，让下属有种被侮辱的感觉。那么怎样避免出现这样的情况呢？这一步也分为五个步骤。
首先业务领导者要明确自己委派给下属的任务的目标是什么。
一般上级领导在传达目标时，有两个关键项要把握好，一是运用SMART原则，二是将目标转化为工作计划。有些领导在向下属传达目标时故弄玄虚，只传达30%的内容，剩下的让下属猜，这是非常不成熟的表现。
在第1堂课中，笔者介绍盖洛普Q12测评法中的Q1时提到，下属需要明确地知道自己的工作目标是什么，如果连目标都不清楚，就更别谈工作要求了。
“沟通漏斗”显示：如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里的100%时，这就已经漏掉了20%，你说出来的只有80%。而当这80%进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景的不同等关系，只传达了60%的内容。实际上，真正被别人理解、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%。如果两周后没有行动，估计剩不下5%了。所以在给下属部署任务的时候，一定要把目标明确地表达出来。
工作目标清楚了之后，业务领导者就可以把工作委派给可以完全胜任的员工，并想着把工作派给对方，这样操作对吗？
日常工作中，很多企业领导习惯将工作派给工作效率高的人员，因为他们出活快，也靠谱，领导甚至有时自己直接就把活干了。工作量小可以这样操作，如果工作量巨大还这样干，会造成工作的大量囤积，业务领导者貌似无可替代，实际上耽误了公司的业务发展。所以经理一定要学会科学地委派工作，要让员工都有活干，都得到锻炼和成长，同时还不耽误工作。
根据人岗匹配三个层次选拔的人才，理论上说，都是具备岗位要求的，那么就需要让他们发挥价值。有些人出活快，可以放手让其独立完成工作；有些人出活慢，可以通过培训或辅导协助他完成工作，这样员工的提升也会更快。所以上级在安排工作的时候，一定要考虑一下出活慢的人可不可以，或者能不能指导他们完成工作。
根据工作的内容和性质分配给适合的下属，不能一味追求快，就都派给职场老人。其实如果从培养人的角度来看，分配给职场新人更合适。
明确是让职场老人来做还是职场新人来做。如果选择职场老人来做，在分配工作之前要跟其交代：“老王，这活儿除了你没有人能做，要么就我来做。”肯定老王的身份、地位以及他的专业能力。如果选择职场新人来做，在分配工作前要跟其交代：“小李，这活儿只能你来做了，因为你王哥太忙了。这样，做的过程中我来带你，如果你有任何的问题随时找我或者找王哥都行。只要你把整个流程过一遍，今后再遇到同样的任务就能独立完成了。”
领导将活儿派给下属后，要跟其约定反馈的时间，如果下属在规定时间点内没有反馈，领导要及时跟催。
这五步暗含着经理带团队的套路。
员工按照工作的能力和工作的意愿，会有四种不同的状态，业务领导者在给员工委派工作时要基于对公司、部门和员工的了解，清晰地判断出员工的发展阶段。这属于员工辅导的内容，将在第4堂课中详细讲解。
针对员工的发展阶段，业务领导者在委派工作的时候，会有四种不同的委派方式，也称辅导方式，也属于员工辅导的内容，将在第4堂课中详细讲解。
明确了目标，清楚了员工的状态和委派的方式之后，就到了委派沟通环节了。一般情况下，标准的委派沟通有如下七个步骤。
无论是对职场老人还是职场新人，都要从培养员工或锻炼员工的角度出发，将沟通的目的和工作的重要性讲清楚。要让员工从内心里清晰地知道自己所接受的工作对于公司、部门和个人所在岗位的重要性。任何工作都有价值，不能因为价值不高就忽视员工的工作，也不能嘴里说该工作很重要，满脸都是谁都可以做的态度。那样不但会伤了员工的自尊心，还会耽误公司大目标的达成。
既然是委派工作，那就要把工作需要达成的结果跟下属说清楚，强调工作重点有哪些。这样可以让下属对工作的结果有个明确的认识，避免出现事情没做好，员工抱怨是领导没有交代清楚的情况发生。
结果的说明也要符合SMART原则，工作重点务必要多次强调，要让员工牢牢记住，最好能够在工作计划中表明。
这个步骤，业务领导者要询问员工对于所交代工作的工作思路和想法，了解员工是否有自己大致的工作思路。同时要聆听员工在工作开展过程中，将会遇到的困难和需要的资源支持，如果是客观的困难和需求，业务领导者要积极地提供帮助，不能基于个人的偏好来操作，那样会显得非常不职业，也会让有能力的员工寒心。
这个步骤非常有价值，是考验委派和授权的真实度的标尺。有些公司的业务领导者，往往会说：“你去做吧，缺人给你人，缺钱给你钱。”而真正到了员工开展工作的时候，情况却变成了处处掣肘，连报销餐费都要层层把关，所有承诺的事情都化为虚有，工作结果可想而知。
所以业务领导者要在委派工作之后，明确上下级之间的权限边界和汇报方式。即什么事情由下属来把关，什么事情需要请示上级，什么时候、什么事情、用什么方式来汇报，要确定好。避免遇到事情，无人担责，无人来解决问题。
任何工作都要有时间节点，要给下属确定好工作或者项目的进度，以及时间要求。不要出现工作已经到了时间节点，你询问下属的时候，他才说：“领导，您也没说啥时候要啊。”
如果可能的话，请员工复述一遍问题，并询问员工有没有其他问题。如果员工手头工作非常多，或者资源短缺，他会在这个阶段真实表达自己的困惑和困难。
这一步貌似不重要，但是如果员工不能在这个时候明确表达出来，一定会影响后续的执行动作。
如果员工的要求和困惑是合理的，一定要给予积极的反馈和支持。在谈话的最后，业务领导者要明确表达对于员工工作的支持，这样有利于积极地沟通，也会让员工放心踏实地开展工作。
沟通的步骤可以标准化，但在具体谈的时候，也需要业务领导者掌握基本的面谈技巧，以下是笔者总结出的11个面谈步骤和技巧，详细内容可参照笔者的另一本书《绩效管理的8节实战课》。
既然已经决定把工作委派给下属，无论出于培养下属，还是出于解决问题的目的，都要明确员工就是完成这项任务的最佳人选。不能再有其他不必要的顾虑和言语表达，那样会让业务领导者和员工都有各种担心。
·职场老人承担：你是最佳人选，无可替代！
·职场新人承担：你是最佳人选，是最好的学习机会！
上下级聚在一起是干活的，不是为了浪费资源的。所以上级在安排工作的时候要鼓励员工积极思考，要有工作的热情，不能总是公事公办的样子，不要以为下属向自己汇报，就自视过高，更不能用人朝前，不用人朝后。
上下级之间融洽的工作关系，有的时候会像NBA球队的球员之间的关系一样，合作得好，可以产生“1+1>2”的效果。业务领导者要鼓励员工，积极启发下属，鼓励下属把工作当作热爱的事情去做，启发员工积极地思考和提高工作的主动性。
既然是交流，就要给员工发言的机会，最好是多互动，这样可以把下属的积极性激发出来。另外，业务领导者不要急于表达自己的想法，如果员工有说话的意愿，一定要让员工完整地表达出来，不要打断员工。有的时候，能力比较高的员工可以输出比较好的工作思路和方法，甚至可以完善上级的工作方案。
倾听这个技巧是大多数经理人都非常欠缺的能力，经理人都是因为工作干得好才晋升的，无形中就会习惯性地以“我”为主，尤其是在部门内安排工作的时候，总是“老子天下第一”的派头。这样的工作方式一定会压抑高水平员工的工作意愿。
正常的工作沟通，尤其是委派工作的沟通，上级一定要做工作沟通记录，下级更需要做记录。如果是开会的话需要有会议记录，需要下属在会后将工作沟通的内容形成工作计划。如果下属空着手到领导办公室接受任务，一定是训练无素的表现。
为了保证下属能够把自己安排的工作完全记住，经理一定要让下属复述交代的工作，下属在复述的过程中，就会把遗漏的内容补齐了。如果下属曾经在工作委派交流过程中复述了一遍还是没记住，他自然而然会在下一次交流的时候做笔记了。
当然，上级也可以询问下属关于所交代的工作的重点，如果下属没记住，可以再讲一遍，务求记住。
上面几个要点做好了，在会谈结束的时候，一定要再次强调任务的重点。
业务领导者在沟通过程中，询问员工在工作过程中有哪些困难、问题和障碍。并且让员工不要有太多顾虑，当员工遇到问题时，领导要表示会提供支持和帮助。这些都是暖人心的举动。
如果员工能够解决问题，就让员工按照自己的思路去试试。不要企图把自己的想法强加给下属，因为这起不到培养的作用。
员工有老人也有新人，从长远的角度看，如果工作不是很急，把工作交代给新员工是最好的方式，因为下属是通过干活练出来的。当然，如果工作比较急，老员工是最佳的选择，但是老员工手头的工作要提早安排。否则，老员工也会不爽。
上下级是一伙的，在下级眼里自己的上级就是公司，下级的工作是为上级做的。所以上级要对下级的工作提供必要的支持。同时，上级还要鼓励下级多思考、多学习、多尝试。这样可以把下级的积极主动性激发出来。
这一点对于新任的业务领导者尤其重要。因为新任的业务领导如果角色转型不是很完全，会出现不太敢安排工作的情况，在安排工作时，表情也会比较僵硬。
资历较深的业务领导，如果上下级工作关系不太融洽，也会出现在委派工作的时候表情不太自然的情况。
请记住，你是安排工作，不是求下属来工作，表情一定要轻松自然。
安排完工作之后，上下级之间一定要多互动，要做工作的反馈和跟催。这一步对于职业素养不高的下属和管理不太规范的企业特别重要。
测量和盘点实际的工作进度和成果。要想跟踪工作，首先要确定当下的进度，否则就是盲目跟踪了。
根据初期制定的目标值及评分标准，对照任务进度，评估与计划相比是否存在出入，是快了还是慢了。这一步，上下级之间可以公开、客观地去评价，不需要藏着掖着。
在评估的过程中，如果发现进度提前了，要及时表扬下属；如果进度慢了，也要提出批评，但最重要的还是促成改进。当然，并不是所有行业进度快就是好事，例如房地产行业，与进度吻合是最好的。这个过程中，要对员工进行正向的工作辅导，不要仅仅当作简单的评估打分。
业务领导者在发现问题后，都习惯先解决问题，实际应该先分析问题产生的原因。针对原因做分析，制定有针对性的解决方案。
如果偏差是可以纠正的，那就采取调整的措施纠正；如果发现初期的目标本身就有误，或者客观环境不允许继续执行原计划，就要及时变更计划，否则计划最终也完成不了。
适时发现问题，不要让问题随着时间和情况的变化而变得复杂起来。
如果没有跟踪最重要的活动，而仅仅是关注次要的问题，那么工作跟踪就不能对工作目标完成产生任何的帮助，反而会偏离已达成的工作目标。
明确所要探讨的工作是什么，明确进行的时间和地点，使下属感到上司对他所进行的工作非常重视。同时，对方都要清楚讨论的问题是什么，以便双方针对具体问题着手准备，提高工作效率。
从实际出发，不要把工作跟踪搞得比工作本身都复杂，更不要在工作跟踪中说一些不切实际的话。
工作跟踪是一件耗费时间和精力的事情，所以，在进行工作跟踪的时候，需要平衡速度、经济型以及精确性三者之间的要求，有的时候，我们必须牺牲一些精确性，来使工作跟踪得以迅速、高效地进行。所以工作跟踪的程序设置要靠谱，不能搞得劳民伤财。
表3-1 工作跟踪表
在工作任务的跟踪中，使用表3-1所示的工作跟踪表是最适用和方便的方法，所以在做每日、每周、每月、每年的工作计划复盘时，都可以参照这张表。表中包含KPI及目标值、权重、考核标准、自评、上级评价等。保证有记录可查，有存档。
工作反馈是下级根据工作进展、工作的成果以及遇到的问题，定期向上级汇报工作，听取上级的进一步指示。工作跟催是上级主动向下级了解工作情况。
·放心。工作委派给了合适的人，领导心里特别踏实。
·遗忘。领导太忙了，工作安排出去之后，就忘记了，如果下属不来汇报，基本上记不起来了。
·担心。工作委派出去了，可是不知道是不是妥当，所托是否恰当。各种担心、烦恼涌上心头。这种情况一般出现在焦虑型领导身上。
·烦恼。工作委派出去了，可是过程中各种事情纷繁复杂，让人烦不胜烦，感觉还不如自己做。
·完成。工作任务完成。
·未完成（含取消）。工作取消了，可能是主动取消，也可能是被动取消。
·领导。负责工作委派和工作进度的跟催。下属接手工作后，一定要跟领导保持必要的联系，不能总是给领导惊喜和惊吓。
·员工。干活的人，在工作中，不但要保证工作的进度，还要保证工作的完成质量，同时做好工作沟通和汇报。
·相关者。例如客户、同事，各方要处理好相互的关系，不要有太多的心理优势。
例行工作专人检查，定期汇报，例如财务月报，财务总监检查各部门的报告，总经理检查财务总监提交的报告。
委派工作过程汇报，结果汇报。
·7天以内的工作，一般工作在过程中口头反馈一次，重点工作在过程中口头反馈两次。
·7天以上的工作，要约定时间节点反馈，如果员工没有在时间节点反馈，一定要询问员工进展到哪一步了。
员工反馈的习惯是可以培养的，领导只要见到员工就问进度，超过3次后，员工基本就养成主动汇报的习惯了。
跟催方法包含：表单、电话、微信、钉钉、邮件、短信、便签、口头说明等。
定期跟催时机包括：晨会、周例会、月总结会、季度总结会、半年和年度述职。例如58同城，每天都会召开晨会和夕会，工作安排得很细致，并且执行季度考核，如果有员工第一个季度第一个月的业绩不好，可能下两个月就没有休息日了。不定期跟催时机有：路过领导办公室时、走路时、吃饭时、同行时。