讲到“要求人”的时候,笔者一般会做两件事情。
第一件事情是随机问课堂上的业务领导者:你平时是如何给下属委派工作的?大多数人会一时陷入迷茫,然后七嘴八舌地说出一些委派的方法,比如直接给下属下命令,让下属做月度工作计划,让下属自己去摸索,成立工作小组等。
第二件事情是给在场的业务领导者做一套工作能力委派测评,测评共10道题,总分100分,测评时间为10分钟左右。等到所有人都做完测试题目,大家再依照评分标准得出自己的测评分数。从最终结果来看,管理基础较好的企业的中高层以上管理者,分数平均在70分以上的占2/3,70分以下的占1/3。而管理基础较弱的企业的中高层以上管理者,分数平均在70分以上的只占1/3。这也就意味着无论是好的企业还是相对弱的企业都至少有1/3的中高层管理者的分数是不及格的。还有一点是,90分以上的优秀学员一般一个班级不会超过3个。
如果让分数不及格的管理者来带下属,下属会很辛苦。很显然,这些管理者没有经过太多的管理技能和领导力的培训,他们原生态的管理方式不做改良,员工一定会感觉上班异常难熬。
从笔者10年的培训经历来看,目前国内大多数企业业务领导者的管理能力还是相对欠缺的。所以本章的内容对于当前国内的业务领导者们,即企业的中高层管理者们来说是非常适合的,也是平时课堂上最受欢迎的部分。
通常来讲,给下属安排工作一般有以下三种常规的方法。
直接给下属下达明确的指示。例如,上级对下级说:“小李,帮我把这份文件复印100份,正反面印,印好后立刻拿过来给我。”
此方法适用于企业内常规性、事务性工作,在实际工作中使用的也比较多,但它不适合用于较为复杂的工作类型。如果对不同水平的下属都使用这种方法,会让高水平的下属有挫败感。
主要针对项目性或阶段性工作,先设定目标,再制订计划。这是企业内常用的方法,适用于制订项目计划、年度计划、月度计划、周计划、日计划等。
这种方式是目前企业普遍使用的一种工作方式,不同企业的运用程度不太一样。
根据部门和岗位职责,撰写行为或者流程操作规范手册,类似于早期功能手机的说明书,把岗位上的所有工作拟定出详细的操作规范,员工只要对照着操作规范,可以一步一步完成操作。这种方式适用于规范性企业内常规性、重复性的工作。
笔者曾经在和富士康的一位做培训管理的高级经理交流时,他提到富士康公司内部产业工人的培养很简单,培训效率相比欧美发达国家有了很大的提升。欧美产业工人的培养周期是3年,日本的培养周期是3个月,而在富士康只需要3天的时间。为什么差距会如此之大呢?因为富士康蓝领工人的工作规范就只有固定的几个步骤,新员工入职后,经过培训上岗,会有老员工按照操作规范,现场示范给新员工如何操作,并做现场辅导。新员工学会后,到了生产线上就不会出错了。该经理说,富士康生产线的操作规范打印后可以跟他的身高差不多(他有180厘米)。如此详尽的工作规范跟功能手机的说明书类似。
工作规范的制定属于一劳永逸的工作,定期根据工作的计划和生产的类型做适应性调整即可,而不用做过多的大方向的调整。