下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
公司和部门的定编工作结束后，剩下的就是组织招聘工作了，这里主要给大家讲讲外部招聘的问题，因为关于内部招聘，各个企业都有自己的管理流程，业务领导者依据流程操作就好了。关于内部招聘，业务领导者最需要做的就是下属员工的辅导和激励工作，然后做好内部推荐即可。
前面讲过人岗匹配有三个层次：人与岗位的匹配、人与部门的匹配、人与公司的匹配，招聘到的候选人至少要符合这三个要求。另外还需要候选人能干活、心态好，情商和智商较高。但是这些要求最终还是要落实到招聘岗位的岗位说明书上，所以，作为招聘依据的岗位说明书，务必要设置得很靠谱才行。
笔者在线下课程中，一般会安排学员撰写自己所要招聘岗位的岗位说明书，从结果来看，工作职责大家基本都能写出来，但任职要求部分写得很不规范，内容五花八门。如果拿着这样的岗位说明书去招聘员工，相当于大浪淘沙，招不招得到全靠缘分。所以在招聘面试前，业务领导者一定要更新拟聘的岗位说明书。岗位说明书最理想的版式是先将工作职责部分盖住，只留下任职要求部分，依照任职要求罗列的条件招聘能够胜任工作职责的人。
大多数业务领导者把招聘岗位的岗位说明书的任职要求部分拟定之后，基本上不会再去优化，或者迫于HR的压力随便搞了一版岗位说明书应付差事，真正招聘的时候再看缘分，这些做法都会增加企业的招聘成本。笔者在这里着重说一下任职要求的设计，请业务领导者们务必重视。
按照笔者实际的工作经验，可以把任职要求分为4个维度：基本条件、工作经验、知识技能和素质能力，里面总共有17个要素。
接下来，笔者详细介绍一下任职条件的4个维度及17个要素，如图2-2所示。
图2-2 任职要求的17个要素
一般上课的时候，笔者会问：“同学们，你们觉得招聘的时候候选人的年龄重要吗？”大家都会说：“重要！”再问：“为什么重要啊？”大家就没有答案了。
现在普遍流行一种说法：35岁职业危机。还有一家知名公司有45岁退休的政策，造成年龄特别重要的假象。
那年龄究竟重要吗？笔者认为要看岗位。
举个简单例子，例如，公司的出纳岗位，大多数企业都喜欢招23~26岁的新人，刚毕业1~3年，经验技能虽都欠缺一些，但薪资低，人也听话。一般情况下，一家拥有300~500人的企业，如果不是生产型企业的话，财务管理部的编制3个人即可：一个会计、一个出纳加一个经理或者总监就够了。如果是生产型企业，要再加个成本会计。一般这样规模的企业，财务经理或者财务总监极难有晋升的空间，在岗人员也很稳定。那么企业招聘一个23~26岁的候选人，做出纳3年左右，他的经理或者总监没有晋升，他也升不了职，结果该出纳因为职业发展原因跳槽了。而一般企业的出纳和会计岗位基本还是希望人员稳定的，由于我们对岗位的任职要求设置得不严谨，造成了不必要的人员流动。
转换一下思路，企业不招23~26岁的出纳岗位候选人，而是招40多岁已婚、已育有两个孩子的人员。这样的人去做出纳或者会计，待遇不一定很高。她们一般情况下都是大学毕业后工作几年，然后结婚，30岁左右怀孕生子，等孩子上小学二三年级的时候，才选择继续工作。这些人是为了家庭和孩子中断了职业生涯，实际工作经验不一定比财务经理少。如果她们没回家生子，可能现在已经是财务经理或者财务总监了。大家想，如果你的下属是这么一位40岁左右的人，而你30多岁，在实际的工作中，她可以给你查漏补缺，心思比你缜密。只是她对工作条件有一些要求，她也许会提出，如果可能的话，在特殊情况下能晚来一会儿，或者早走一会儿，还有就是离家近，最好步行10分钟就能到公司。只求方便照顾孩子，照顾家庭。一个要求少，又细心又认真工作的下属，如果你是财务经理，她跟着你干了3年，如果有条件的话，你是不是会想着给她晋升为副经理或者财务主管？职位提升，报酬也会相应增长。如果你跟这类人谈升职的事，她们一般会说：“领导，别给我升职了，涨工资就行。”因为国内职场规则基本是只要职位升迁，在岗人员的生活就是上班、加班、开会和出差，而这不是她们想要的生活。
因此可以看出，对于一个300~500人的公司来讲，出纳或者会计岗位的年龄并不重要，主要看岗位的要求。一般情况下，一些企业，尤其是生产型的企业、综合性的企业，有50%以上的岗位是“螺丝钉”岗位，这样的岗位就需要人在这“钉”住，不需要去做太多的职业生涯规划。
所以年龄对于候选人的影响是要看岗位要求的。
性别重要吗？在课堂上笔者如果提出这个问题，学员就会说：“重要！”再问：“为什么重要？”就没有答案了。
实际上，当前的管理层职场上只有两种人：男人和“女汉子”，这两种人在工作上没有太大的差异。温柔婉约的女性在管理层是不常见的，也是很难生存下去的。
当下国家提倡生三胎，但凡企业要招女性经理的话，那就意味着你要允许她生两胎或者更多。而生育就是当下管理层由于性别带来的最大差异。
如果企业只招男性也是不行的，例如研发类部门，工程师基本都是男性，如果给这样的部门配备几名高颜值女性，那么部门的工作热情和工作效能都会提升。
真正考虑性别对于候选人的影响，要看岗位的情况。
一般情况下，毕业3年以内的候选人，学历越高越要看专业方向，尤其是博士毕业的候选人，要多看其研究成果和论文质量。但如果工作5年以上的话，那就主要看工作经验和技能了。
关于这项主要看企业的实际情况，如果企业有食堂，少数民族员工可能用餐不是很方便。当然在一些特殊情况下，有些领导、老板也会用一些特殊类型或者地区的人。
这项重要与否，还是要看岗位，如果岗位是面向外部客户的，那么气质、容貌尽量要好一点。如果是面向内部的话，那就没有那么重要了。据有关统计，长相好看的员工的年薪是长相一般的员工的1.3倍左右。那就意味着，同样水平的一个人，容貌姣好的比普通的能多拿30%的薪酬。所以作为部门经理，在招人的时候，一定要注意该岗位是面向外部客户的还是面向内部客户的，这样能给公司持续节省成本。
有些岗位是需要特殊训练的（比如像焊工），还有一些是需使用特殊工具的，这些都要拿到上岗证才能上岗，包括财务人员要有财务上岗证。
以上内容是基本条件维度的6个要素。日常工作中，企业各部门，甚至人力资源部门都不太会特别注意这些“小”的方面，认为只要把岗位的主要职责书写清楚就可以了，任职条件差不多就行。而招聘工作从招聘需求开始，到候选人简历的筛选，再到面试问题的设计，都跟岗位说明书的任职条件息息相关。如果在设计岗位说明书的时候没有一步到位，就会给后续的管理工作带来大量的困扰，直接或间接地影响招聘工作，甚至给人力资源管理工作带来较高的成本。
所以要想把招聘工作做好，岗位说明书的任职条件部分要详细、用心地去写。如果业务领导者确实不知道怎么界定这些条件，那就先把本部门绩效好的员工的特质梳理一遍，基本上也就清楚了。
基本条件属于第一个维度，是筛选简历的依据。
基本条件维度是简历筛选的重点，工作经验维度需要在面试中去挖掘。
行业经验是候选人在行业内的历练、对行业的熟悉程度。行业经验代表着候选人对行业规则的熟悉程度、行业资源的积累程度。刚进入一个行业，需要学习的东西会有很多，如果拟招聘的岗位是一个高端岗位，或者是一个技术、销售、管理岗位，职位越高对行业经验要求也越高，否则不太容易驾驭岗位工作。
公司规模大小意味着管理规范程度，当然并不绝对。如果候选人所服务的公司规模小，候选人的职业素养或者整个管理规范化程度可能会相对较低；如果公司规模比较大，情况可能会好一点。例如，从规模大的企业出来的员工往往会给新公司（规模小）带来新的思路和方法。
职务经验是指候选人做过什么层级的职位，是总经理、副总经理、总监、经理、主管，还是一般员工？不同的职务水平意味着要承担不同的职责。我们在设计招聘条件的时候，总会有一条：同岗位工作经验几年。同岗工作经验差不多等同于职务经验，体现的是候选人在这个岗位的工作历练程度，对于管理岗位还是很有必要的。当然，岗位等级的不同，也体现出候选人承担的责任的差异。
对管理项目的工作经验的评判，如果跟公司规模挂钩，大公司的小项目经理不一定比小公司的大项目经理管的项目规模或者金额小，所以这里要配合着去看。
另外，世事无绝对，规范化的大公司，有时候需要招聘小公司出来的“野路子”候选人充当“鲶鱼”，或者小公司往大公司发展的道路上，需要猎取规范化的大公司出来的职业经理人来做操盘手。
在面试的时候，面试官一般都会问：你在前单位的业绩怎么样？候选人一般都会说：挺好的。那需要记下来好到什么程度、做了多少业绩，这个可以作为背景调查资料使用。
行业经验、公司规模、职务经验和责任水平、管理和项目经验、业绩要求，这五个部分实际上是面试中最核心的内容。招聘面试的时候需要深入挖掘，避免出现被“打眼”的情况。
包括在工作中需要用到的知识和需要了解的知识。
通用的要求是基本的办公软件要会用，财务软件如用友、金蝶，要熟练使用。软件工程师的语言有PHP、NET、C++、Java、强电弱电等。可以查看应聘人员的相关资质证书，或通过上机操作来测评。
一般不建议用测评工具评测，而是用教育水平来把控。具有大学本科学历的候选人，可以满足大多数企业岗位的要求，当然是统招的。如果企业要求比较严格，可以定位学历要求为一本，要求更高那就定位在211、985院校的大学毕业生。硕士和博士一般不作为考核智商的标准，因为有些人就是考研“专业户”。
人格很难直接在面试中准确判断，可以借助测评工具。人格测评工具有九型人格、PDP、DISC、四色、16PDF、大五等。不同人格的候选人，有不同的工作和行为模式，不同人格的候选人做事动机是不太一样的，具体测评要看公司对岗位和候选人的要求和财务能力，毕竟很多测评都是要花钱的。
笔者上课的时候会问学员：“上班的动机是什么？”大多数人的回答都是赚钱。笔者会接着问：“赚钱的目的是什么？”有的学员会说希望改善生活。笔者又会问：“改善生活的目的是什么？”答案最终会落在自我实现上。
所以动机和个人需求是紧密相关的。
胜任能力指的是具体岗位的胜任要求。
上述17个要素，在设计岗位说明书时，一定要挨个仔细核对确认，如果能量化描述就更好了，只有这样才能保证招来合适的候选人。如果缺失这个环节，不仅会降低招聘的准确率，还会增加招聘成本，降低招聘效率。
另外还要注意，当老员工的技能和岗位任职要求不匹配时，需要培训；岗位说明书的职务水平与经验水平要和薪酬水平直接相关；绩效考核考的是任职资格对应的目标；岗位说明书是培训、薪酬和绩效考核的依据，所以特别重要。
业务领导者务必要把下属各岗位的任职条件梳理清楚，并且每年根据公司的规划和部门目标再做优化。
招聘的黄金法则，是用应聘人以往的业绩，来预测对方在未来的岗位上是否也能取得优秀的业绩。这是行为面试的底层逻辑。日常在做招聘面试的时候，面试官经常会问候选人，这份工作你做过没有，或者问这个技术你学过没有。如果候选人说学过、做过，那面试官要继续追问，能不能举个例子来说明一下。黄金法则隐藏的意思就是说，如果这个人过去做过这项工作，并且做对了，那他可能在你们公司能做，也能做对。如果过去他没做过，他说他能做对，你信吗？
黄金法则是行为面试最核心的技巧，即用应聘人员以往的业绩，来验证他将来能否取得优秀的业绩。业务领导者要知其然，还要知其所以然。
白金法则是寻找未经打磨的金刚石。
松下电器的创始人松下幸之助是日本的“三圣”之一，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有独到的理解。我们可以把他的思想总结为：“糊涂用人”智慧——70%原则。这种管理思想是中国“中庸”思想的发展。通过70%原则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾。“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决企业用人中的矛盾。
松下对70分左右的中上等人才较为偏好，这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，只能吸收三井、住友、三菱等大企业不需要的职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的员工一手建造出来的成果。
总结一下，如果你对岗位要求很高又很紧急，需要候选人到岗后就能立刻独立承担工作，建议按照黄金法则招聘，如果不是，则采用白金法则。一般百分百满足岗位要求的候选人的成本会比较高。例如招聘一位总监，招到的人是有过很多年总监经验的人，能力强，能很快适应工作，但这样的人往往需要好好激励，否则待一段时间就会离职了。但如果按照白金法则招未经打磨的“金刚石”，招了一名在上家单位任职经理的人，能力也不错，只是在原单位没有晋升机会，到了新公司给了他总监的职位，薪水提高了，发展空间也扩大了，这类候选人哪怕一两年不涨工资也不会走，他会非常珍惜这次机会。
招聘的白金法则和黄金法则的逻辑都是行为描述面试，说和做是两码事，所以很多企业会做候选人的背景调查。员工在上家单位能做好，在新的单位一般也能做好；同样，员工在上家单位没做好，在新的单位也可能做不好。行为描述面试，要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
在实际招聘中，业务部门和人力资源部门都会参与其中，所以要发挥好协同作用，不能为了招聘在内部形成深井。
包括招什么样的人、招多少人以及预计上岗时间。在年初、年底的人力资源规划中，会专门有人员编制部分。
招聘前一定要先优化岗位说明书。
在面试的过程中，判断候选人是否符合岗位的要求。
经过几轮面试后，要确认候选人中哪些属于合适的、最佳的、可以备用的或不合适的。
当下信息发达，很有可能在面试结束后，面试官会给候选人留下联系方式，当候选人询问面试结果时，无论成与不成，一定要告诉候选人：面试结果已经反馈给人力资源部门了，后续会有人向你通知结果。而不能直接告诉候选人可以入职了，毕竟一个企业需要考虑的事情有很多。
确定招聘的形式，项目制、校园招聘还是其他的形式都可以，具体根据企业招聘的数量和人员情况制定。
包括笔试、初试、复试、入职体验、背景调查等。
审核候选人的基本条件、知识经验、综合素质水平，将资质、学历、证书的复印件附在简历后面，在面试中可以不必再问关于学历和资质的问题了。
将面试官聚在一起后，了解对候选人的评价，最终确定最优、合适、备选和不合适的名单。
统一由人力资源部传递会提升企业的规范性形象。
在招聘项目结束后或年底做统一复盘，例如招了多少人。
通过比较初试、复试的比例，未通过背景调查的人数，使用的招聘渠道，了解自招与用猎头招聘的成本相差多少。
常用的人才测评的方法有：无领导小组讨论、笔试、结构化面试、公文筐测验、背景调查、情景模拟、角色扮演和测评技术几大类。这一部分内容在笔者的《招聘的8节实战课》中做了详细讲解，这里不再详述了。下面说一下面试的流程。
职业的面试流程如图2-3所示。
图2-3 面试的流程
职业的面试流程一般包括以下5个方面。
·欢迎辞。
·解释面试的目的。
·描述面谈的过程。
·聆听与提问。
·结束面谈。
这5个步骤实际上可以划分为4个阶段：启动阶段、深入阶段、验证阶段和结束阶段。
启动阶段要建立融洽关系，包括欢迎、自我介绍、寒暄、介绍面试流程和请候选人自我介绍。在前期，人力资源部门已经做过电话邀约或者沟通了，也有可能是面试官自己做的。候选人到了之后，面试官首先表示欢迎，比如，“王先生，欢迎来我们企业面试，我是×××”，然后寒暄一下。若在北京，夏天的话就问外边热不热，冬天就问冷不冷。也可以问是怎么来公司的，如果是开车来的，就问路上堵不堵，如果是坐车来的，就问挤不挤。或者“这次请您来公司，主要是看您简历上写的资历与我们公司的岗位特别匹配，电话沟通得也挺好，所以看看能不能深度合作”。寒暄的目的是让候选人放松下来，有兴趣且保持平常心地跟面试官聊聊过往的经历。
启动阶段就是要建立良好的关系，轻松聊一聊，最怕那种新任的经理，觉得自己是用人单位，就很有心理优势，对候选人质问、质疑、采用压力面试，这样做的效果其实很差，容易把人吓跑了。现在的雇佣市场上有能力的候选人是有优势的，是卖方市场，而不是买方市场。
接着向候选人介绍一下流程，本公司的面试大约有几轮，今天是第几轮，今天面试的程序是什么，然后再请候选人用3分钟大概介绍一下个人情况。
如果面试量比较大的话，要准备一些小瓶的矿泉水，没有的话，前台需准备些水杯，这样可以提升候选人对公司的好感度。
这个阶段主要是对候选人做全方位的了解，找到关键事件，深入了解候选人的信息。根据候选人的简历，候选人工作过的每个单位都要问一问，特别是跟当下工作岗位相关的那些工作经历要详细聊聊，找到关键事件。关键事件就是跟岗位主要职责匹配的那些经验或者能力。可以一个单位接着一个单位地问。
实际上，在招聘的过程中，如果面试官能沉下心来，会发现面试是最有效的，也是最佳的，这是了解一个行业或者了解这个行业内的公司，甚至你所服务的这家企业的机会。各位想象一下：把候选人服务过的企业的情况，在面试的时候详细问一下，例如企业行业排名，公司占地多大、多少人、多少业绩、多少个部门，候选人服务的部门怎么样，怎么配置，每个岗位什么职责，业绩怎么样。这样就可以很好地了解行业内的企业。即使面试官觉得候选人不适合，也要跟他聊聊，问他原单位部门有几个人，领导的能力怎么样，能不能提供他的联系方式，这样也获得了一个比较宝贵的信息。面试官得到这个信息之后，可以约候选人的前领导喝茶，同其聊久了之后，如果企业出现岗位空缺，可能很快就能够就把他挖过来。毕竟国内职场还是一个熟人的职场，是一个熟人社会。
验证阶段的主要工作是针对深入阶段发现的关键事件再进一步挖掘。比如说，这个人是做销售的，其中电话销售能力或者是陌生客户拜访能力非常强，面试官可以问其，销售能力具体是强在哪里，有哪些方面与众不同，如果来我们公司，就目前的情况怎么开展业务。层层挖掘，同时做好关键能力的评估。
在面试的过程中可以通过STAR原则不断验证候选人的过往经历，如图2-4所示。
图2-4 STAR原则
·S（Situation）——在什么环境条件下接受的任务。
·T（Task）——具体的任务是什么。
·A（Action）——为了完成任务都采取了哪些具体的行动，遇到哪些困难，如何克服的。
·R（Result）——产生了什么结果，获得了哪些评价。
到这一阶段，聊得就差不多了，面试官应该说：“您看还有没有什么问题要问我？”候选人一般会问收入多少，来了公司之后，具体的工作内容有哪些，汇报关系等。
面试官在面试结束前要给候选人一个提问的机会，不能出现面试官问了十几个问题，之后就说：“行了，就这样，您回去吧。”这样显得面试官职业素养不高。如果候选人比较优秀，是你特别想要的人，那你就多向候选人介绍一下公司的情况和岗位情况。这样做的好处其实是在销售公司的岗位。做岗位招聘实际上是做岗位的销售，多介绍一下，如果能给候选人一张名片或者做公司的介绍、产品的介绍，这样更好。这个销售动作一定要做，有时候能够带来意想不到的结果。
最后检查面试问题记录。检查一下候选人的简历，看看还有哪些地方没有问到，包括岗位职责、任职要求、经验等，还有哪些地方不清楚再查漏补缺。因为同一个候选人，被同一个面试官面试的机会，在同一家企业只有一次，不可能有两次，所以要弄清楚有无遗漏。如果没有问题，就做面试评估，根据评价标准给候选人打分。
如果候选人具备加入公司的资格，要安排好后续入职和转正的工作。在这个阶段，要有专人负责，如果公司规模比较小，一般由前台或人力资源部的同事带领办理，如果公司规模比较大，由部门委派一人带领办理。在这个过程中，流程和文档一定要齐备，例如录用通知、员工手册、新人培训、导师指派等，要体现公司的规范性，要向候选人介绍入职流程，帮助其准备办公用品。
在试用期要对候选人进行评估，评估的要求和内容候选人本人应是知情并能接受的。如果试用期为3~6个月，那么每个月都要有工作计划和目标，每个月都要评估和反馈，让候选人做到心里有数。
一旦在试用期期间发现候选人不适合，一定要及时通知解除劳动关系，不能等到试用期结束前一天才和候选人沟通。调岗也是不建议的，万一调岗后还是不合适，会涉及经济补偿。
如果和候选人谈解除劳动关系，要有理由和书面资料。这也是前面为什么强调每个月要有清晰的目标计划和评估标准。面谈要有统一的规范，包括面谈的话术、面谈的时间、可能会出现的问题以及应对措施，避免出现意外情况。不仅如此，更重要的一点是要有人情味，候选人因为工作能力与本岗位不匹配，主管领导可以为其推荐工作，成与不成还在候选人自己。
企业岗位空缺，不仅可以从外部招聘，也可以开展内部招聘，从企业内发掘胜任的候选人。如果企业每当有岗位空缺的时候，业务部门的经理第一认知就是从外部招聘以填补空缺，对于企业内部70%胜任的同事是有打击的，会让团队成员感觉“外来的和尚会念经”。有些单位甚至出现过内部员工为了升职加薪先跳槽到其他的公司，再通过猎头应聘原公司心心念念的岗位……
所以，企业内部的招聘工作是一些大型企业最有效的管理岗位的招聘手段。试想一下：公司总监一职空缺，内部提拔一名经理来填补空缺，那就需要同时提拔一名主管做经理，还需要提拔一名专员做主管，那么企业只要招聘一名大学生来做助理即可。这样操作的好处是，新到岗的人员不需要做文化梳理和培训，另外企业还节约了招聘成本，同时激励了在岗的所有同事，因为大家可以看得到希望。具体的内部招聘工作，企业都有各自的流程，这里不做讲述了。大家可以去读一下《招聘的8节实战课》了解。
如果人品不好的人进入企业，可以说是后患无穷。很多中小型企业就是在关键岗位上使用了人品不过关的人，比如销售总监、研发总监、财务总监、人力资源总监等岗位，公司在很短的时间内就迅速衰退，甚至消亡了。
有个民营科技企业，因为招聘的人力资源总监人品不好，此人进入公司后，组建人力资源部门，关键的岗位都被他安排了“自己人”。招聘经理和人力资源总监一起组建了猎头公司做公司招聘生意，培训经理和人力资源总监一起把培训支出价格抬高，从中收取贿赂。等到老板发现的时候，公司的这块业务已经完全丧失了，用了1年多的时间才调整到位。实际上，这就影响了公司1年的发展。
大学生刚毕业进入职场的时候，绝大多数人是不胜任工作的，比如国家电网的生产部门的员工一般培养周期是3年左右，因为很多的操作规程、安全措施、工作技能，没有3年的时间是不可能完全上手的。其他企业也有类似的情况，新人上岗之后，一般都会经过两三年的培养周期，即使是有经验的社招人员，也需要1年左右的时间来适应公司的工作流程和企业文化，要不然，是很难施展开身手的。
所以，在招聘的时候一定要设置问题，来验证候选人的人品、价值观是否适合企业。如果是经验丰富的老员工，也要通过背景调查的方式了解清楚候选人的为人处世方式是否合适。
如果企业吸引力有限，实力有限，只能使用能够招聘到的人，或者人品不好的人已经入职，没有合适的理由开除。那么就需要建立靠谱的制度约束机制，让人品不好的人有施展能力的空间，但是没有发挥人品的余地。
任正非曾经说过一句话：“如果一个人假积极一辈子，那就是真积极！”这句话的意思就是，这个人可能不是好人，但是如果在企业中，他表现出来的行为是一个好人，那么这个人就是一个好人。
也就是说，用制度约束员工的行为，让员工产生符合公司价值观的行为，那么所谓的人品不好，就失去了发挥作用的空间，也就达到了用人的目的。
当然，具备这样能力的公司不多，如果具备这样的能力，公司也不太可能让不合适的人进入，即使进入了，也不会长久任用。
所以，小企业用人尽量使用能力和人品好的人，如果人品不好，一定要多花精力管控好。
人品，意思是人的品性道德。概括为“责任、利他”，是指个体依据一定的社会道德准则和规范行动时，对社会、他人、周围事物所表现出来的稳定的心理特征或倾向。对人要慷慨大方，宽以待人；对工作要爱岗敬业，忠诚热爱。
能力，是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。人们在完成活动中表现出来的能力有所不同。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。
人的能力总是和实践联系在一起。离开了具体实践既不能表现出人的能力，也不能发展人的能力。