下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
业务领导者在组建部门的时候应该考虑以下两个问题。
·部门人员编制是多少？
·人员编制的依据是什么？
每年年底、年初，人力资源部门会组织做人力资源规划，涉及人员数量的规划、结构的规划、培养计划和费用预算等。不管你是高管还是公司中层经理，都要有会算账的意识，你管理一个公司就把公司当作自家的公司来经营，你管理一个部门也要把部门当作自己家的公司来经营。如果人人都有老板意识，都学会了算账，那么就不会出现人人都觉得自己部门编制不够的情况了。
笔者在课堂上会问学员，人员定编的依据是什么？大多数人的回答都是，老板定的或者上级领导定的。而他们作为中层经理基本上没有参与其中，甚至有些高管也弄不清楚到底该怎么确定人员编制，私下里会说就是单纯根据以往的数据拍脑袋确定……
实际上，人员编制是有流程和依据的，见图2-1定编流程。公司定编预算的源头是公司长期战略，同时要结合年度计划目标来设计。只看年度目标是不够的，还要考虑企业战略的长期性，例如有的公司采用的是扩张性战略，定编要有适当的冗员；有的公司较稳定或处于下滑期，定编就尽量避免冗员。
图2-1 定编流程
首先要明确公司的战略是什么，公司是怎么挣钱的，年度业务目标有哪些。
这一步是要看一下公司销售人员的人均财务指标是多少，可以是工作量指标，也可以是价值量指标。工作量指标可以是销售收入，也可以是产量；价值量指标可以是毛利润或者净利润。收集这些指标，要看过去两三年的情况，本公司业务人员的平均水平是多少，同时还要看一下同行业的水准。如果同行业水准都比本公司低，那么就以本公司为主；如果同行业水准都比本公司高很多，则需要制订一个提升能力的计划，逐步追上同行业水平。
如果是传统企业，建议依据净利润；如果是互联网企业，建议依据人均销售收入。
这一步是计算业务人员编制数量。第一步已经明确了公司业务目标，业务目标可以是价值量（如利润），也可以是工作量（如销售收入和产量），第二步明确了业务人员的人均财务指标，将两者相除就能得到公司的业务人员数量，当然也要参考历史数据和行业数据。
如果公司效率高，就以公司的数据为主；如果公司效率不高，建议结合行业数据做适当的调整。
简单地说，就是企业由第三步计算出来业务人员的编制数量，为了保证业务人员的工作能有效开展，要进一步确定有多少职能人员给这些业务人员做支持服务工作。
这一步使用的是比例关系，即本行业、本公司过往的业务人员和职能人员的配比关系，这要看公司的历史数据，还要看行业数据，以此来确定一个合理的比例，将职能人员数量确定下来。
业务人员和职能人员数量确定之后，如何有效地让这些人员开展工作，管理顺畅，需要设置数量合理的管理人员。这需要参照公司以往管理人员的管理幅度，同时要参考行业数据，按照比例设置即可。
到这一步为止，合理的公司总员工数量就确定出来了。
业务、职能和管理人员数量确定之后，预测一下企业年均流失率是多少，退休了多少人，晋升了多少人，还有人工成本的硬性约束是什么。同时，要对企业当前的发展战略做一个判断，是扩张战略、稳定战略还是收缩战略，在这一步对人员总量做一个适当的冗员或者紧缩，既保证合规性，又保证公司的战略目标能达成。
前面谈到了业务人员和职能人员配置的原则和方法。同样，在一个部门内部也有主要岗位和辅助岗位。按照前述原则配置好主要岗位和辅助岗位人员数即可。
做好以上八步后，就可以在企业内进行试运行，并在运行时做相应调整。
定编的这九步流程，旨在说明公司要干这些活，应该需要多少业务人员，要参考人均财务指标和公司年度计划目标，两者相除就出来了；然后公司需要多少职能人员，就是要把这些业务人员服务好，公司应该有多少职能人员；依据管理幅度，业务人员和职能人员有效开展工作各需要多少管理人员。同时要参照一些行业的波动，或者本公司的实际情况做一个预测。总而言之，就是说公司今年有这么多的计划目标，要达成目标应该设置几个部门，这些部门应该设置多少个岗位，每一个岗位应该配置多少人员，这就是定岗定编的流程。
部门内部的定编是业务领导者的本职工作，业务领导者在制定目标之后，就要做达成目标的资源配置工作，人员编制是其中的重中之重。