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一般情况下，业务领导者的工作包括管人和管事两大类，包含6个方面，如图1-8所示。
图1-8 业务领导者的职责
每个公司都是基于愿景和战略制定年度计划目标，再将目标分解到一级部门、二级部门和岗位，再转化成工作计划，分到季度、月度、周。在员工看来，周计划就是领导指派的具体的工作任务，俗称“派活”。
经理不仅要擅长往下派活，还要要求员工主动反馈工作的完成情况，如果员工不反馈，经理要做工作任务跟催，保证本部门工作目标的达成。
在企业中位于什么位置，决定了你拥有什么资源和数据。所以一方面经理要向上提供上级领导所需要的数据，另一方面要将上级传达的决策信息或工作任务，向下反馈给员工，这样才能保证决策流程的顺畅。
经理一般分为3个等级。
第一个等级是会干活，但是不能带人，不知道怎么管理下属。第二个等级是会干活，还能把工作流程写出来，还能基于工作流程安排工作。如果工作流程已经存在了，他能够根据工作经验和实践，优化流程。第三个等级是会干活，也会做流程优化，不仅如此，还能将流程技能化，并培训和辅导其下属更好地展开工作。这是当前经理人的发展趋势之一，即经理人的“内训师化”。未来企业一定是业务技能由内部员工来培训，通用技能找外部讲师培训。工作流程的优化，不但能够提升效率，也能创造价值。
基于部门或本单位的工作目标，需要配多少岗位，每个岗位配多少人，每个岗位配具备什么样的工作能力或者工作水平的人，这些都需要经理根据公司的用人政策规划和设计部门的岗位需求。
如果公司对用人标准没有特别要求，那就根据经理个人的用人情况选择，是选一个水平高的员工，多给一些待遇，还是选几个水平一般的员工，给少一点钱，由经理自己决定。
每年工作结束后，经理要做人才盘点，哪些人需要做技能提升，哪些人需要做领导力培训，哪些人需要裁掉，剩下的岗位要招多少人，招什么样的人，花多少钱招，这些内容经理一定要梳理清楚，为后续的工作打好基础。
企业都有企业文化，到了部门还有部门的亚文化。说白了，部门经理什么样，部门就什么样。如果经理是个“咆哮帝”，部门里的人总胆战心惊，很可能大家一天都说不了几句话。如果经理职业化程度很高，也愿意带人，部门员工即使加班加点也愿意，因为身体虽是疲惫的，但心情是愉悦的。当下的年轻人都特别喜欢成长型的团队氛围，既能干活，又能不断提升技能，获得自我成长。
前文讲到Q11时提到，经理每半年要给员工做绩效反馈。给员工做绩效反馈的目的是表扬员工做得好的事项，辅导员工做得不好的内容，提出改进的方式，让员工在工作的过程中有获得感，具体包括两个部分：一个是技能的提升，另一个是收入的提升。
业务领导者的人力资源责任归纳起来包含6个方面的内容，也叫员工管理的核心6任务。
理清职责，有效招聘。岗位职责要清晰，公司的岗位说明书要根据每年的年度计划目标进行优化和更新，如果用10年前的岗位说明书招人，多半招来的人都是来“渡劫”的，降低了招聘的准确度和岗位的匹配度。
有效招聘包括内部招聘和外部招聘。如果从激励企业员工的角度看，内部招聘要多做，打通了内部晋升的通道，员工的获得感会增加，并且愿意留在公司。
制定目标，委派授权。选择完人后，一定要给员工配上合适的工作目标计划。经理给下属派活也有两种形式，一是委派，二是授权。委派是指同一岗位有好几个人，要派给谁干；授权是指属于领导自己的活，或者模糊地带的活，直接授权谁来干。
在岗授能，有效改善。在实际工作中，业务经理要带着下属一起工作，把人给带出来，在工作岗位中实践是带人最有效的方式。员工能够获得成长，员工自学和内部培训占30%，而在岗辅导占70%。特别需要强调的是，目前在岗员工的需要，绝大部分是辅导而不是重新学习。
及时赞赏，正向反馈。有的时候员工虽会干活但不太愿意干活，觉得没什么意义，干多干少都一样。当出现这种情况时，业务领导者应先了解清楚原因，了解员工的真实需求，再给予员工激励，该表扬就要表扬，该奖励也要奖励。激励一定要及时，多做正向反馈，少做负向激励。
肯定进步，面向未来。人是业务领导者招来的，给员工派了活之后，不会做的工作要辅导他，工作做得好就表扬他。到了评估环节，如果打了“C”（评分等级自高到低为A、B、C）下属不认同，说明这就不是你的兵，要赶紧调整。评估的目的不是打分，而是给员工做一个客观的评价。肯定员工上一个阶段的进步和取得的成就，同时对他工作不足的地方或能力不足的地方，提出提升的要求以及改进的方法；也要告诉员工，有问题随时沟通，你会提供辅导，有情绪时随时找你，你也会耐心倾听或提供支持。
保障配置，保留空间。如果上述工作都做好了，就要保留人了。例如骨干员工，要尽量保证其各项配置都齐全。如果是和员工谈离职，也要谈不是因为他不好，也不是公司不好，而是因为他在这里发展会受限，所以可能需要一个更好的空间，将来到其他单位的时候，可以给他写推荐信。
这就是业务领导者的人力资源责任。
经理的员工管理核心5任务。
·选择人－理清职责 有效招聘
·要求人－制定目标 委派授权
·辅导人－在岗授能 有效改善
·激励人－及时赞赏 正向反馈
·评估人－肯定进步 面向未来
如果你是部门经理，那么部门人员的编制和人员具体的工作安排是你的本职工作。每年年底你需要根据公司的年度目标，制订本部门的人员编制计划。同时梳理出待招聘岗位的岗位说明书。
具体的招聘工作，可以依据公司的招聘习惯开展内外部招聘。当然，无论用哪种方式，都需要严把质量关。
如果员工不尊重你，那么在每年的年底做人力规划的时候，可以把不服从管理的员工列入淘汰名单。或者申请人力资源部门把此人调到其他部门。如果你不喜欢此人，而对方也不尊重你，那么你不把他调走，一定是公司管理不规范，或者是双方都有相互折磨的毛病。
把人员通过内外部的招聘渠道招聘到位后，就需要按照其岗位职责给其匹配合适的工作任务，避免出现冗员和效率低下的问题。
布置任务的方式有委派和授权两种形式，委派的工作属于员工岗位职责范围内的工作，经理要根据自己的管理习惯看一下应该派给哪一位员工。授权的工作是员工职责范围外的工作，经理要慎重授权，因为授权不授责。
所以从这个角度看，经理可以通过委派和授权让不尊重自己的员工边缘化。
经理把员工招聘到岗位后，如果员工能力尚有欠缺，那么需要经理在工作开展过程中，有计划地培养和辅导下属，让其具备基本的实操技能，这样可以保证工作的顺利开展。员工的岗位技能是通过干活修炼出来的，目前在岗的大多数员工，缺的可能不是培训，而是在职辅导。
这个环节，如果经理和员工意见相左，则继续边缘化他即可。
员工工作一段时间以后，有可能会出现工作热情不足的情况，虽干活但兴趣不高。这个时候，经理需要跟员工面谈，了解员工需求，同时做必要的激励。激励的方式有诱因激励法、恐惧激励法和人性激励法。经理根据实际情况选择就好。如果员工都不尊重你，那就没有必要去激励了。
部门的人员是经理招聘过来的，工作是经理安排的，员工不会干，经理去辅导，员工不愿意干，经理去激励。那么在绩效考核的时候，员工的成绩也自然而然就出来了。
如果费了那么大的功夫，员工还不接受考核结果，此人就可以开除了。