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上面我们解析了Q12，笔者在这里总结一下国内企业主管与员工建立信任需要做的工作项目，归纳为以下六点。
·认可、执行、宣贯公司的价值观。
·忠诚、担当、具备学习意识和学习能力。
·做正确的事。
·具有可信的表达能力。
·能够平衡自己的情绪。
·具有危机意识和成就意愿。
下面笔者介绍一下企业文化模型，如图1-7所示。
图1-7 企业文化模型
企业文化模型的核心是价值观。价值观是判断是非对错的标准，一个人的价值观在18岁时就已经基本形成了，而且很难改变。如果员工的价值观和企业的价值观不一致，员工待在企业会很别扭，因为其他人都认为对的事情，该员工认为是错的，还不好直接表达出来。
很多企业的价值观都会包含以人为本、创新、不违法犯罪等内容，这些价值观的词条不太适合做日常企业管理规范，单单凭借文字、口号是很难让企业文化落地的。笔者在10年的培训过程中，只遇到两三家企业能够异口同声地说出本企业的价值观条目。如果企业中高层经理都不能准确说出本企业的核心价值观，说明企业的价值观只是个形式，也意味着企业文化的核心是一个空洞。这样的企业在经营的过程中往往容易犯一些低级的错误。
所以，企业文化落地需要搭建企业文化模型的第二层——制度文化。制度流程包括行为规范和流程规范。
行为规范。符合热炉效应，企业建立管理约束机制后，如果有人违反组织纪律，就会受到严厉的惩罚。这就像你用手触碰烧热的火炉，会烫得立即将手缩回来一样。此后再遇到火炉，会尽量避免触摸（这一效应的实质是在“人-组织规则-惩罚”间建立的一种条件反射机制）。流程规范分为5个部分。
·第一部分是总则，包括原则、目的、适合的群体。
·第二部分是职责，涉及部门和人员，以及部门和岗位的具体职责。
·第三部分是流程，包括实施步骤、责任人和时间安排。
·第四部分是奖惩，即做得好会获得的奖励，做得不好会受到的惩罚。
·第五部分是附则，一般是一些固定的表格。
这里需要特别强调的是，奖惩的依据是企业的价值观。制度流程是需要遵照执行的，只有这样才能保证价值观落地。例如阿里巴巴的绩效考核中有50%的权重是考核价值观。每一个价值观分为5个等级，并配以每个等级详尽的描述，如果第一个等级做不到，那么其他4个等级肯定也做不到。员工不仅要对每个等级打分，还要对过高和过低的分数附上具体的行为事例，按照“STAR原则”呈现。
企业文化的落地必须要做制度文化建设，并且与价值观紧密相关。如果价值观不统一，会造成部门间、岗位间的冲突，也会造成员工工作的混乱，变成桌面上一套文化，桌面下一套文化的局面。
企业文化模型的第三层是表层文化，例如企业的LOGO、小礼品、装修风格等。再看第一条的内容：认可、执行、宣贯公司的价值观，这是3个层级的概念。
先说认可公司的价值观，举个例子：如果公司为了规范管理，新发布一项管理制度：考勤统一采用钉钉。有部分经理和员工都反对，那就说明他们不认同企业的制度，不认同制度就是不认同企业的价值观。那这样的人留在企业内是有风险的。
认同了企业的价值观之后，还需要认真执行。凡是公司价值观、制度规定的东西，业务领导者作为企业的一员都应该尊重并执行，不能阳奉阴违。因为员工很聪明，不但会关注领导的语言表达，更会审视领导的具体行为。只有领导认可了，并且做到了企业文化要求，员工才会主动跟随。
宣贯意味着业务领导者要时刻向员工传递企业的价值观，如果有可能的话，业务领导者要给员工讲解公司的文化。作为下属的导师，业务领导者要有意识地传播、指导公司的文化。
对企业忠诚就是对领导忠诚、对老板忠诚，不能一边拿着老板给的薪水，一边说公司不好。
很多企业都有这种情况：吃完午饭，两个人散步通常说同部门第三个人不好，三个人散步说其他部门不好，五个人以上散步说公司不好。这里就存在不认同价值观的问题。认同企业的价值观、对企业忠诚是对职业经理人最基本的要求，如果做不到对所在企业的忠诚，不如换一家公司上班。
担当意味着要勇于承担责任，不能遇到荣誉就抢，遇到责任就闪，但凡这样做几次事情，你在老板心目中的形象就大打折扣了。工作中可做可不做的如果不做，那么年底老板可给可不给的就不会给。
学习意识是说每个人都要有学习的意愿。其实学习的意识大家都有，就像很多家长哪怕一个月赚1万元钱，也恨不得拿出9900元给孩子报补习班，因为家长知道学习重要。
如果员工的价值观没有问题，那么造成人与人之间差距的最大原因就是持之以恒的学习能力。我们从大学毕业到步入职场，在前5年，同学间的差距还不会特别明显，但到了5年以后，尤其是10年后，有的同学已经成为企业的高管或者自主创业，年薪百万，而有的同学仍然是普通的职员。所以一个人的成功除了拥有把握机会的能力外，最重要的就是学习力及多年始终如一的坚持。
有一个经典的故事。
有两个和尚分别在相邻的两座山上的庙里修行。两山之间有一条溪流，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成了好朋友。
弹指一挥间，不知不觉，一晃就是五个春秋。忽然有一天，左边这座山上的和尚没有下山挑水，右边那座山上的和尚心想：“他大概睡过头了。”哪知第二天，左边这座山上的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是如此。直到过了一个月，右边那座山上的和尚，终于按捺不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
等他到达左边这座山上的庙，看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你不用喝水吗？”左边这座山上的和尚说：“来来来，我带你去看看。”于是，他带着好友走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出井，我就不必再下山挑水了，我可以有更多的时间，来练习我喜欢的太极拳了。”
在工作上，我们挣薪水就像是挑水，但我们也应该把握下班后的时间，挖一口属于自己的井，培养自己另一方面的实力，给自己多铺一条路。这样当我们年纪大了，即使体力拼不过年轻人，我们依然还会有水喝，且源源不断，而且还能喝得很悠闲。
企业在经营时，是否也要为自己“挖一口井”呢？培养新人，给未来投资，这何尝不是企业长远发展之“井”呀！
领导是做正确的事，而管理是正确地做事。领导要有创新意识，引导员工往正确的方向前进，不用担心出错，要敢于采用新方法、新思路。假如第一次跟员工提出要尝试新方法，即使刚开始员工不愿意，也要坚持说服员工，只要员工感受到效率的提升，他们也会努力尝试新方法。
作为业务部门的领导者，说话要具备感染力，一个合格的业务领导者不但会工作，还能说服下属一起工作。可信的表达能力可以起到事半功倍的效果。
业务领导者可以发火，但不能情绪化。如果领导有事没事都在部门内大吼，这会对员工的心理带来巨大的影响，令员工时时刻刻处于恐慌的状态，员工就会有上班很煎熬的感觉，从而增加员工离职的概率。假使员工也情绪化，这就很容易引发一些冲突。控制情绪是人成熟的标志，也是对合格领导者的最低要求。
缺乏危机意识，就会缺乏学习的意识，甚至不认同企业的价值观。任正非说过：如果一个人能假积极一辈子，那么他就是真积极！员工与企业的价值观是否吻合很难判断，但是符合价值观的行为是可以看到的。员工如果有危机意识，他就愿意做出符合企业价值观的行为。
员工如果缺乏危机意识和成就意识，那么对于企业的依赖就变成了生存性依赖，一旦大环境发生变化，企业或者现在从事的职业消失了，这些员工就失去了再就业的能力。人最舒服的状态是凭本事吃饭，即不依赖任何一家单位，哪怕做自由职业，生活得也会很幸福，挣的比原来还要多，工作时长还短，这种状态是凭本事吃饭。而实现这样的状态，一定是人们在工作的前10~15年的时间，加班加点，认认真真完成工作，同时要抓紧时间学习，不断提升自己。只有这样，后半程的职业生涯才会走得比较从容。而经理只有愿意成就自己，才会愿意帮助他人、成就他人。
成为一个值得信任的主管，首先要积极向上，要能够引导部门的员工共同成长，否则就会耽误员工，耽误公司的发展。