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考核不被重视、员工不按照月度完成工作总结和员工自评、经理评价不及时、考核拖沓、持续时间太长、绩效工资发放延期，这些往往都会导致员工对绩效考核怨声载道，拒绝推进考核项目。
解决的方案有两种：一种是简化考核的过程，缩小业务领导和员工在考核工作上投入的时间和精力；另一种是将绩效考核与工资发放挂钩，将是否如期完成绩效考核评估作为发放工资的必要条件。
在月度末，考核开始前，各个部门负责人要组织收集整理与月度考核有关的数据，作为考核的依据，同时根据个人承担的角色发送给本部门员工。
根据月度计划及个人实际完成情况，由各个员工自行完成月度个人工作总结，个人工作总结包括。
·月度工作重点和目标。
·月度工作计划变更及新增工作。
·实际工作完成情况。
·存在的问题和改进点。
工作总结完成后，员工要提交直接主管审核。为保证考核的有效性，避免员工重复工作，笔者建议将工作总结和考核表整合成一张表。
经验提示
如何让月度总结有效，而不是讲套话、俗话，最简单有效的办法是用excel写总结，而不是采用word方式。相比word方式，excel表以二维方式展示，内容更直接，如表6-2所示。
表6-2 某公司HR经理月度工作总结表
每月末，人力资源部门需要根据公司管理分工、组织结构变动来确定各类职位的考评关系，填写《考核关系一览表》，确定各个被考核者的直接主管和间接主管。《考核关系一览表》以人力资源部名义正式发布，作为考评关系的依据，见表6-3。
表6-3 《考核关系一览表》
在每月考核前，人力资源部门需要根据各部门KPI指标设计情况，配合部门主管修正、核定各类职位的《月度绩效考核表》（见表6-4），并统一发布实施。
核定考核表的内容需要包括：确定并修正考核项目（根据月度实际工作进展与月度计划之间的改变进行调整）；修改权重（如有必要）。
表6-4 《月度绩效考核表》（某公司办事处主任）
对于一个职位而言，不是所有的目标或者考核指标都是同等重要的，因此需要根据各项工作对于公司的重要性进行权重分配，以达到科学合理地考核。
设计权重最简单有效的方式是：通过二八理论来设计权重指标，即将权重总分设计为100分，将考核项目中关键的三四项指标设计为80%权重，其他指标设计为20%权重，确定其他指标的具体分数。然后再确定80%权重的关键指标权重，找到核心的指标项目，设计40%~50%，其他项目再分解到30%~40%。
经验提示
除非业务部门的工作内容非常固定，流程非常清楚，否则各业务部门的各个职位在每个月度关注的工作焦点和内容都不相同，因此需要业务领导者按照月度对各个考核项目的权重进行优化调整，以达到考核的真正目的。
在月度末，各个业务部门经理组织对本部门负责的数据进行整理、汇总，提供数据汇总表，确认后发送到各个部门员工处作为绩效考核的依据。
同时，各个业务部门经理根据考核项目，以及员工自评分结果，向各个员工提出有关证据汇总要求。
在考核前，HR需要组织各级管理人员、员工进行有关考评方法的培训辅导，特别是绩效刚刚推进时，辅导内容包括。
·目标设计及落实到工作计划。
·设计考核项目及权重。
·自评方法及证据准备。
·结合证据对下属考评。
·绩效面谈准备及实施。
·制定绩效改进方案。
经验提示
对下属进行考核是所有业务领导者必须掌握的一项技能。对此，在推进绩效项目实施中，公司必须花费大量时间提升各个业务领导者对考核的认识，对考核技巧的掌握，直至业务领导者能够熟练使用各类考核工具，主动对下属进行考核。