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谷歌风投的合伙人瑞克·克劳分享了他刚刚接手博客产品的时候，第一个季度的OKR得分。虽然那个季度已经过去了很久，但是他清楚地记得自己为什么给自己打某一项分数。以下是他的OKR，最右边一栏是他给自己的评分：
他逐条简单介绍了为什么这样打分，以下括号里的文字为根据他的口头说明整理的概要：
（平均得分0.7，为以下4个关键结果得分的数学平均数）
（得分1.0，因为按时成功启动了该功能，对于整体用户体验带来显著改善）
（得分0.3，因为该项目虽然实施了一个版本，但是对收益并没有产生太大影响，这一项可视作失败）
（得分0.7，因为只有两个实验成功展示了推动收入增长的因素，第三个实验没有得出任何有启示性的结论。瑞克认为这是自己的错误，没有将实验设计得很有效）
（得分0.8，因为虽然产品需求文件完成了，也确保了相应的工程师资源，但是仍然有些问题待解决，因此考虑得0.8分）
（得分0.45，为以下关键结果得分的平均数）
（得分0.6，因为谷歌推出了两个新功能，对于流量的影响也是可衡量的，所以这一项应该算是有待提高）
（得分0.3，到该季度末，瑞克的团队摸索出了所有可以改善404处理的动作，并且布置给工程师们去实现，但是还没有完成）
（得分0.72，为以下关键结果得分的数学平均数。以下这些都是比较直白的行动，因此打分也非常容易，这里不再一一解释了）
从中我们可以清晰地看出，瑞克对于自己的要求还是相当高的，打分从严。也可以看出，一个无争议的OKR打分过程，需要的并不是什么高深的管理技术，而是员工和管理者的常识、业务洞见、战略规划能力和客观公正的心态。这是任何所谓“完善、科学的管理体系”都无法替代的。
另外，OKR的设计水平也是重要因素。虽然只有3个目标，每个目标只有2~5个关键结果，但是每一个关键结果都可衡量。季度末的时候简单介绍一下达成情况，得分就一目了然了。可以说，打分的效率和效果，在OKR设计阶段就注定了一多半。
总体分数应该分布在哪个区间合适？这也是习惯了强制分布的管理者必定会问的问题。其实得分的结果在OKR设定时就注定了。如果设置的目标具有挑战性，那他不可能全部达标。虽然我们并不提倡把强制分布等机械化的管理机制照搬到OKR中，但是站在公司的角度，自然而然有个全局观察：是否有某个部门或某个人刻意压低KR设置以得高分？最关键的是，OKR得分最高的季度或部门，是否刚好是业绩最好的季度或部门？得分与业绩的相关性从另外一个角度印证了OKR设置的科学性。