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一个季度结束后，公司应该组织全体会议讨论执行结果。一个年度结束后更加应该开会总结。全面回顾过去季度或者年度的OKR会议非常重要。各个团队的负责人将分别介绍各自团队的达成情况；为什么这样评分；下个季度如何调整。大集团公司可能按照事业部介绍，中等公司可能按照职能部门（例如市场部门、营销部门、财务部门等），小型创业公司里，有可能关键员工个人的OKR达成就代表了其所在职能的达成。因此可以视自己公司的情况而安排发言人。
无论你的公司规模或团队类型如何，OKR计划会议都具有类似的结构。以下是常见的模板：
上个季度的表现如何？为什么这样评分？是否有过于理想化的关键结果？需要改变它们吗？
大多数时候，公司的目标不会改变。但是你可能根据需要调整排序。为了在实际计划会议上节省时间，请让团队对目标进行评分或投票。
开启下一个周而复始的周期，最终确定前3个优先事项。目标太多的话，你的团队最终可能无法实现任何目标。下一个季度的OKR一般与上个季度有一定的延续性，但视情况也可能有全新的调整。
将这三大优先事项转化为数字。更重要的是，确保你当前的分析可以准确地衡量它们。
确保你的关键结果与你的资源之间没有差距。你是否有足够的资源来实现你的目标？什么是潜在的障碍？你如何减轻它们？
会议结束后的最终目标是让你和你的团队每天都有扎实的计划可以采取行动。
这个过程也能起到校准的作用，各部门负责人对于OKR的公开汇报以及讨论，促使每个部门诚实面对自己的达成情况，接受其他部门的无形监督和协调，并取得所有员工的认可。这是整个体系内最有价值的部分。反之，对于粉饰太平或者偷懒“摸鱼”的员工，每季度OKR会议将是他们的噩梦。
安排季度或者年度会议的步骤与OKR跟踪会议基本相同，具体方法请参见之前相关章节。