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●目标总是定性的，激励人心的，是你和团队或组织旨在实现的目标。它应该是一个清晰的、单行的声明，有意义、以行动为导向，并且是鼓舞人心的。
在撰写目标时，我们通常会凭直觉来问：
（1）这目标有意义吗？是重中之重吗？它是否阐明了方向？
（2）它大胆吗？结果是理所当然，还是让我每天所做的事情更上一层楼？与今天相比，它是否可以让我们发生重大变化？
（3）它有启发性吗？目标容易记住吗？它是否能为我的团队赋能？
●关键结果始终是定量的，可衡量的。结果会直截了当地告诉你，你是否实现了目标，因此应该适合度量，不存在任何疑问。即使结果是“是/否”，也可以视作二进制下的数字。例如，“通过考试”是有效的数字结果，其值可以为“是”（1分）或“否”（0分）。
在撰写关键结果时的问题：
（1）它们是具体的和有时间限制的吗？是否明确说明需要发生什么以及何时发生？
（2）它们是激进的还是现实的？它们是否有达成的可能性，而不是太离谱以致永远无法完成？
（3）它们是可衡量和可验证的吗？何时达到成功的标准是否明确？
●简单明了，篇幅最好在一页以内。现在基本都用电子版了，但是长度依然以一页纸以内为佳。试想每人只有三个以内的O，每个O各自有三个左右的KR，总共才十多行字。
●具有挑战性，不应该是舒舒服服或者维持现状就能够达到的。当一个季度开始时，你对能否达成该季度的OKR应该感到惴惴不安，而不是十拿九稳，否则说明你没有给自己足够的压力，可能是力度不够，也可能是视野宽广度不够等。试着逼自己一把，你的潜力会让你对自己刮目相看的。
●每个季度、每个年度的OKR都设置更新。年度OKR并非是刻在石头上一成不变的。每年11月份设立下个年度的OKR，但是如果到了次年5月，内外部情况大幅度反转，需要做出调整，那么就相应修改，而不是僵化地遵从年度周期。OKR是辅助工具，不是用来捆绑手脚的。何况，在瞬息万变的时代，如果死板地等候年度结束才调整，商机早就不在了。
●具体、可衡量。好的KR可以让所有人在季度末一目了然地对达成情况客观打分而不产生歧义，不是各有各的理解，为了如何诠释KR而争吵不休。例如：“将××应用功能改得更好”就是一个很差的例子，因为每个人心目中对于“更好”都有不同的定义。你心目中的更好，可能是页面更美观，但是别人心目中的更好，可能是用户流失率降低多少，使用户操作所需的平均时长降低多少等。具体衡量方法可以参考目标管理原则。
●关键结果可能是指标（KPI），也可能是活动，这是OKR与KPI的不同之一。
●OKR应该很有趣，每天早上看着这短短的几行字，应该让你充满能量；每天晚上入睡前，应该离你的目标更靠近了一点，这本身就很激动人心。
OKR不是绩效评估武器，要知道，谷歌和其他实行OKR的公司依然有标准的年度绩效评估，因此OKR并不是年度绩效评估的一部分。关于这点最容易混淆，具体阐述请参见第二十章相关内容。