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自上而下分解目标确实可以对齐团队，但过度对齐会扼杀创造力和个人动力。组织需要在集体承诺和创作自由之间找到平衡。这就是自下而上的OKR的用武之地。
由于OKR在整个组织中是透明的，因此它们不必都严格按照组织结构图逐层向下传递。OKR可以跳过一些层级以提高效率，从首席执行官直接到经理或个人贡献者。
在像谷歌这样的组织中，管理层和雇主之间建立了足够的信任，公司高层可以一次性提交公司高层OKR，组织的其他成员可以自由设置自己的OKR。使用这种方法，个人不必花时间等待高层，而可以首先设置他们的OKR。
谷歌前首席人才官拉斯洛·博克在他写的《重新定义团队—谷歌如何工作》一书中解释了这是如何运作的：“我们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，我们的目标都会趋于一致，因为顶级OKR是已知的，而其他所有人的OKR都是可见的。严重失调的团队会脱颖而出。”
OKR的透明性可以防止员工将自己与组织隔离开来，同时为他们提供了如何更好地完成工作的灵活性。
谷歌的“20%时间”规则允许工程师在相当于每周一个工作日的时间里从事业余项目，以了解自下而上的OKR，从而带来创新。Gmail（谷歌的免费邮件服务）等改变游戏规则的服务就是起源于“20%时间”的项目。
当年谷歌的一位员工保罗·布赫海特，为当时老旧的邮件系统而抓狂，自发提出要做一个具备搜索与折叠等功能的邮件系统，这就是后来的Gmail。如今，Gmail已经是谷歌一条专门的业务线，有自己的战略目标。在这个例子中，个人层面的OKR最终上升为组织层面的OKR。
健康的组织有一半的目标是自下而上的。在实践中，这意味着每个贡献者都可以自由设定他们的一些目标，最重要的是他们的所有关键结果。这会增加各个层面的参与度和动力，从而提高绩效和公司的底线。
自下而上的OKR的另一个副产品是创新，它始于基层。那些与实际构建产品并直接向客户提供服务的人员往往更了解行业的变化和发展趋势。
让我们从之前的分解OKR示例中重新审视汽车经销商，其最高目标是成为该地区领先的电动汽车经销商。经销商的服务技术人员听说其他经销商开始提供移动服务，因此，技术人员提出了以下OKR：
一家媒体初创公司，其最高目标是像顶级媒体公司一样运营。这家媒体初创公司的社交媒体编辑发现，新的平台产生的网络流量是其他营销活动的两倍。因此，编辑设置了以下OKR：
