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虽然本章节侧重于自上而下的OKR，但要注意，健康的组织应该致力于在自上而下和自下而上的目标之间取得平衡。
通常，当组织处于危机中或优先考虑非常具体的目标时，强调自上而下的OKR很有用。另一方面，当组织想要鼓励创新时，应该使用自下而上的OKR。
自上而下的OKR为组织提供精确和清晰的信息，以实现其最大胆的目标。
在《衡量至关重要者》一书中，英特尔前微计算机系统部门副总裁比尔·戴维多讲述了英特尔如何在他们称为“粉碎行动”的活动中使用自上而下的方法来击败生存威胁。1970年，英特尔面临来自摩托罗拉的激烈竞争，摩托罗拉正在制造更快、更易于使用的微处理器。第一个注意到威胁的人是区域销售经理唐·巴克特。他将此事提交给管理层，他们听取了意见并迅速采取了行动。他们制定了一个详细的计划，并将他们的OKR分解到整个公司。
英特尔仅用了4周时间就完全重新启动了公司的优先事项。英特尔从工程团队到营销部门的每个人都知道他们必须做什么以及为什么要这样做。很快，到1980年底，英特尔就重新夺回了市场领导者的地位。
OKR分解流程的工作原理如下：高级OKR向下流向部门负责人、经理和个别员工，他们从组织中的上级接受负责特定的关键结果，然后决定实现这些目标的最佳方式。尽管分解OKR是由上层驱动的，但从下层进行一些输入也是至关重要的。那些更接近“战壕”的人会更好地了解如何使高管的目标成为现实。
在实践中，这看起来像是一个季度会议，由公司高管制定的顶级OKR被介绍给整个公司。从那里，部门经理根据公司的顶级目标编写自己的OKR。他们将高管团队决定的关键结果作为他们的目标。然后每个部门的成员根据主管的目标编写OKR。为了从下层获得输入，公司应允许所有员工编写自己的关键结果。
假设一家电动汽车经销商的所有者和总经理制定了以下全公司OKR：
这些关键结果会向下传递到销售、服务和营销经理和主管作为目标。经销商的销售经理负责与销售相关的关键结果，营销经理负责提高品牌知名度，然后制作新的相应关键结果和额外的OKR。
销售经理将关键结果转换为自己的OKR：
相应地，销售助理将经理的一项关键成果转化为他们个人的OKR：
