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从本环节起，OKR的设置需要每个员工的参与：他需要起草自己岗位的OKR。对于有些初出校门、完全没有OKR经验的年轻员工来说，甚至对于很多初任管理岗位的主管来说，困扰他们的第一个问题就是，这个非常抽象的OKR从何而来？
如果大家还记得上一章的内容，设计的第一步要进行头脑风暴的话，列出自己岗位的“北极星”和优先事项。以下有数个常见的来源可供参考。
参照12.1的思路和方法，可以将部门或者团队的目标分解为岗位或者个人的目标。事实上，这是用得最多的一个方法。采用这种分解方法可以保证公司、团队、个人三个层面的责、权、绩、利高度一致。具体分解方法可以参考第十三章，在头脑风暴阶段，可以先简单地从上级组织的OKR中，挑选与自己岗位直接相关的，作为备选项之一。
很多岗位的职责本身就含有非常直接、清晰的目的，但是OKR并非直接照抄岗位职责，而是提出更具挑战性的目标，OKR的目标从来不应该让员工觉得“舒服”，而应该激励他们去创造奇迹！设计时可从“超越”“增量”“发现”等角度发掘一下，或者从“多快好省”的角度分析提取一下，例如：
●产品设计岗位：加快年度新品开发（多）；产品设计按时完成（快）；通过评审委员会审核（好）；控制产品设计平均成本（省）。
●市场营销：开发新客户比例（多）；改善新业务用户体验（好）；促销活动按时完成（快）；营销费用预算达成（省）等。
企业总是有很多阶段性的重点工作项目或者战略规划。从中也可以提取出很多目标，例如：
●库存管理：减少不动款库存；减少辅料库存；减少配饰库存等。
有的时候，此类工作项目并非直接下达到某个岗位，而是整个公司或者团队共担的。那么具体岗位负责领域各自不同，但是都可以提取各自的目标。例如：
●成本控制：生产岗位降低生产成本，采购岗位降低采购成本，职能部门和管理层降低管理成本，售后服务岗位降低维修成本等。
还有一种工作项目虽然也是整个公司或者团队共担的，但是具体岗位的发力点不同，需要根据各自的侧重点提取相应的目标。例如：
●整个公司本年度的工作任务是提高客户满意程度，那么具体到每个岗位，售前岗位需要加强售前信息沟通，生产岗位需要提高生产质量，交付岗位需要提高及时交付能力，售后团队需要加强售后服务质量等。
OKR是一种能够激发员工灵感与激情的体系，它不仅包括了“公司要我做什么”，也包括了“员工自己想做什么”，尤其是与个人职业发展和素质提升相关的内容。例如：
目标本身是一个直接的短句，例如上面目标中的“提高你的沟通和指导技能”。但是为了让员工和其他同事更好地理解为什么将此设为目标，有时会增加一行说明，如上文中的“开发世界一流的产品并不是一个单打独斗的计划。成功的工程师知道与同行，产品团队和其他业务部门合作的重要性”。这并非必需，只是一个备选项，可以视需要来添加。