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你的关键结果通常属于投入、产出和结果的其中之一。
如果能够以这些方式中的每一种来思考关键结果，然后选择最适合你当前需求的方法。这将有助于确保你准确地描述你希望看到的变化类型——实现目标的最佳基准。
投入型KR是为实现目标而需要完成的特定任务和活动。开设的商店数量、重新启动公司网站、减轻制造组件的重量，这些都是输入。
示例1：为了使我们的候选人当选，起码走访10000家为她拉票。
示例2：测试3个营销活动以更新我们服务的订阅者。
同样，如果你的目标是成为世界顶级鞋履品牌，那么KR的投入可能是在年底前开设50家新店、推出10款新鞋款，或重新设计公司网站。
投入是公司及其员工可以直接控制的东西。亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯是专注于投入型的大力支持者。贝索斯在2009年给股东的一封信中写道：“我们相信，将精力集中在我们业务的可控投入上是随着时间的推移实现财务产出最大化的最有效方式。”最终，他认为正确的投入组合应该转化为预期的结果。
由于员工可以直接控制投入型关键结果，所以经常看到自下而上的OKR包含更多的投入型 KR。
产出是投入的效果。增加销售收入、达到绩效基准或吸引一定数量的与会者参加会议，这些都是产出。例如，如果你的目标是成为世界顶级鞋履品牌，则产出型KR可能包括在本季度末将销售额增加30%、将社交媒体关注者增加50%，或将市场份额增加40%。
示例1：为了使我们的候选人当选，获得20000人承诺投票给她。
示例2：实现超过63% 的用户续订率。
安迪·葛洛夫将期望的产出视为OKR的衡量标准。你要么达成了它们，要么没有达成。“强调产出是提高生产力的关键，”葛洛夫写道。
通过提供工作的终点，产出型让员工明确知道他们的工作应该产生什么结果。由于产出型KR的指导性质，大多数公司级OKR都以产出型为主。
结果是一种更高级的思考输出的方式。输出往往描述所需的最终结果本身。结果通常比输入或输出更清楚地强调“之前”和“之后”。
为便于理解，让我们从投入、产出和结果的角度分别来看两个案例目标和潜在的关键结果：
目标：让我们的候选人当选。
投入型关键结果：志愿者必须敲至少10000扇门。
产出型关键结果：让20000人承诺为我们的候选人投票。
结果型关键结果：我们的候选人比上次选举赢得了更多的选区。
目标：客户重视我们的服务。
投入型关键结果：运行3个旨在续订的营销活动。
产出型关键结果：实现67% 的续订率。
结果型关键结果：续订率提高10%。
结果通常比产出更复杂。一个好的结果比输入或输出更直接地解决问题。
再看下面2个案例是如何调整自己的OKR的。
案例1：一家医院希望在骨科手术方面享有该地区最好的声誉，因此将结果型KR设置为“完成最多的膝关节手术”。但是，如果他们希望这种声誉建立在产生最佳结果的基础上，更强大的关键结果可能是“最高比例的病人手术后可以立即走路”。
案例2：硅谷独角兽Superhuman公司在意识到30天后活跃的客户的生命周期价值呈指数级增长后，使用高级产出来提高保留率。将他们的保留率目标从产出重新制定为结果（帮助客户度过前30天）激发了产品开发和入职流程，这些流程推动了他们的成功。
没有完美的“一刀切”公式来确定你的OKR是否应该全部是投入、产出或结果。产出型和结果型让你知道你想去哪里，但最终它们是无法控制的。虽然投入型是可控的，但它们本身并不总是导致结果，投入需要努力方向。
我们都有“最喜欢的”类型的KR。但是，你将这三者都写得越好，了解每种类型的KR如何运作和激励员工，你就能够编写更强大的OKR。