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OKR为企业带来的益处远远不止于业绩和市值的增长，采用过OKR的公司经常提到的优势有：战略聚焦、简单灵活、公开透明、全员参与、协调取齐、挑战极限。
OKR的优势如此炫目，甚至被戏称为“OKR的超能力”。而且OKR很年轻，还在不断发展。随着越来越多的公司加入使用行列，OKR也注定会演化迭代，谁能预测还有哪些优势会被开发出来呢？
一位帮助了数十家高增长公司成功实施了OKR的咨询顾问认为，战略聚焦是迄今为止最重要的优势。当你身处一个高速发展的企业，身边很可能是“全明星梦之队”，每一个都富有生产力和创新精神，梦想着改变世界。尤其是外部市场变幻莫测的情况下，你们的创意火花层出不穷，总会有新的事情要做，但是团队很难焦点一致。OKR提供了一个框架，该框架不会抑制行动力，而是引入有纪律的思考，将行动力引导用于实现优先目标。
如果你的公司还很年轻，那么你很可能会遇到聚焦问题。这是上进心强的团队的共同困扰—太多激动人心的目标在闪闪发光地诱惑着资源有限的年轻团队。
在取舍的时候，决定做什么与不做什么同样有价值。甚至有人说，选择放弃什么目标比选择投入哪些目标更加重要。
设置第一个OKR可能很痛苦，但是不要因此而灰心。请记住，制定你的第一个OKR将是一个很好的学习过程。
过去几十年，很多有效的企业管理工具不断涌现，如：愿景使命、企业战略、战略解码、商业计划、年度预算、职位说明、指标分解、绩效管理等。
这些工具虽然逻辑非常强，结构非常清晰，在过去几十年的使用中也显示出可靠有效，但是总给人非常沉重、古板僵化的感觉，在当今瞬息万变的商业世界里，在信息化的浪潮里，总是有点计划跟不上变化。
OKR像精灵般横空出世，它吸收了上述管理工具的精华，但又不与其冲突。它既适用于初创企业，又能在十万人级别的集团中大显身手，难怪数年间能风靡全球。
公开透明包括以下几个维度。
人群维度： 所有人的OKR，上到首席执行官下到新员工，全部公开发布。每一个员工都知道首席执行官的工作焦点，每个部门都知道其他部门的工作重点。
时间维度： 不仅当季的OKR公开发布，连过去季度的OKR，包括过去季度的得分，全都有公开链接。这样大家都知道某一个项目进展如何，为什么继续推进或者为什么不推进。
媒介维度： 每个人的OKR不仅发布在内部系统上，而且内部邮件地址、推特等社交媒体等都有链接（在商业机密允许的准入范围内），已经超越了规划工具而变成宣传工具。
规划最大的敌人就是不实施。再精美的规划，如果仅仅停留在纸面上，价值也等于负数。自带互联网去中心化基因的OKR，与以往“先规划再动员”的路径不同，从一开始就强调全员参与，并且实实在在地要求一半以上的关键结果来自底层输入。员工不只是按照公司的意图被动参与过程，而且被鼓励将自己的意图转变成商业规划，亲手实现它们。对于信息时代的从业者，这个机制的激励作用不可小觑。
这种参与不仅反映在内容上，也反映在形式上。无论是自上而下还是自下而上的输入，都不推崇采用过去那种冗长死板的“八股文体”。目标的诠释应该激励人心，文体可以轻松有趣，描述应该简短生动，版面应该简洁明朗，让人看了能量满格，全心投入。应该说，这是一个更高的要求，大家都还在探索的路上。
主要指OKR将各部门、各团队、各层级的努力协调一致，共同朝向公司的目标，也指管理者、团队和员工将他们的日常活动与组织目标明确联系起来的一种状态。这种状态的大前提是OKR的公开透明。
谷歌的瑞克·克劳对OKR的这个性能称颂有加。他举例说，因为所有人的OKR都公布出来，在此人的邮箱、社交媒体、内网等随处都有链接，所以公司的任何人都知道另外一个人的目标和关注点，这非常有助于提高合作效率。比如，他本人曾经任负责某一个平台的产品经理。如果其他部门的同事想在他负责的平台推销某一个产品（所有人都喜欢在他平台上推销产品），那么跟他预约会谈之前，上网查查他当季的OKR，就会把他的态度揣摩个八九不离十；如果想推销的产品与他该季度的关注重点有吻合之处，那么推销很有可能成功；如果新的产品对于他的关注点形成干扰，那么结果可想而知。当然，他锲而不舍的同事仍然可以选择继续推销，但是开会前就可以预知他的态度，有助于同事准备好合适的说辞和备选方案。例如调整自己的产品与平台的目标取齐，或者时间稍微推迟，这次会上只介绍一个概念，真正的推广动作留到下个季度等，以此来提高说服他的可能性。
从上面例子可以看出，OKR从源头上有助于各方协调立场，取齐步调，提高合作效率。传统方式下，很多协调、校准、谈判、妥协等功夫，从源头上就无声无息地省去了。
谷歌的创始人之一谢尔盖·布林是挑战极限的大师。他经常说，“我宁可让员工把火星作为目标，最终即使够不到星星，也可以在月亮上登陆”。在谷歌，OKR得分0.7已经是极其高的分数，如果有人得了满分，那很可能是目标设立得不够有挑战性。
不仅是谷歌，一众高增长的公司都觉得OKR这个特点深得其意，用起来得心应手。那么挑战极限是否是由OKR造成的呢？
马云在创业初始，曾经向无数受众宣传他的构想，得到的回应是：“你这是想要把一艘万吨巨轮抬到珠穆朗玛峰上啊？”应该说，做出这个反应的听众，起码是听懂了马云想要做什么。20年后，阿里巴巴对世界做出的改变，确实不亚于把万吨巨轮抬上珠穆朗玛峰。而达成这种巨变的，是每一天、每一个季度，阿里人挑战极限的努力。虽然当时的阿里还没有开始使用OKR，但是对于类似胸怀大志的公司，无论采用什么管理工具，它的目标一定是雄心勃勃的。OKR只不过因其灵活性而特别适用于这样的公司而已。