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在采用目标和关键结果方法时，精心策划推出OKR至关重要。一旦做错了，整个过程会给员工留下不好的印象。做对了，它可以为公司各级OKR带来兴奋、敬业度和信心。
OKR方法是一个简单而强大的目标管理系统，它使组织保持专注、一致并致力于实现其最理想的目标。通过透明地定义组织的延伸目标以及实现这些目标所需的步骤，OKR向所有员工明确他们的工作如何与公司目标相联系。然而，简单并不意味着容易。为了使OKR真正为你的组织工作，推出OKR需要深思熟虑和持续的承诺。
实现成功部署的最大因素之一是速度。是在一个季度内在全公司范围内推出它们吗？还是先与领导团队一起试用几个季度，然后再将它们分解到组织的其他部分会更好？这取决于你的公司的实际情况。
没有绝对正确的方法来推出OKR，但是，一些常见问题解答将助力你的团队取得OKR的成功。
OKR推出的主要目标不是让公司中的大多数人尽快使用OKR，而是提高运营——为团队打好基础，通过OKR取得成功是第一步，也是最关键的一步。
诚实地看看你的公司，看它目前的状态如何？
你的公司是否已经拥有资源和结构来定期设置、分发、跟踪和审查OKR？你的团队正在编写高质量的OKR吗？如果是这样，你可能是少数可以从头到尾开始使用OKR的组织之一。
如果不是，则可以采用更渐进的方法，以适应团队可以实际处理的速度。同样，逐步推出OKR的速度取决于自己的公司。
如果这是你第一次实施结构化的目标跟踪流程，或者你对自己的OKR写作能力还没有信心，那么从一个较小的团队开始，提高你制定清晰的全公司目标的技能，然后进行扩展，这可能是有意义的实践。在早期阶段，质量比速度可以产生更好的结果。
全公司范围的OKR是最好的起点。它们完全由领导团队设定，并围绕公司的高层目标提供重点和一致性。让领导团队看到精心设计的OKR的影响以及围绕它们进行有意义的对话将产生的连锁反应，并有助于为未来的推出创造动力。
经过几个周期后，随着公司习惯了OKR，OKR扩展到部门、团队和个人层面。
对于一些初创型的小公司来说，暂时只遵守公司范围的OKR可能更有意义。员工少于10人的公司不一定需要个人OKR（团队OKR和个人OKR之间取其一即可）。
无论你选择以何种速度推出OKR，一个忠诚的领导团队对于采用和设置OKR至关重要。
在《衡量至关重要者》一书中，约翰·杜尔写道：“正如价值观不能通过备忘录传递一样，结构化的目标设定不会通过法令扎根。OKR需要领导层在言行上做出公开承诺。”
OKR是一项集体承诺。这是领导团队必须以身作则的地方。如果公司的领导把OKR当作事后的想法，你就不能指望组织认真对待OKR。
OKR需要在组织中占有突出地位。领导团队需要分配适当的时间和资源来制定正确的OKR，使其在整个公司范围内可见，并对其进行跟踪。
在软件实验平台优化，他们指定了一个“OKR牧羊人”，他为公司中想要获得OKR反馈的任何人提供办公时间。在线学习平台技能分享在其规划过程中包含一个协调步骤，以确保公司范围内的OKR与自下而上的OKR保持一致。
“我们必须坐下来展示这个系统如何增加价值——我们必须让它成为现实。”Possible Health公司的尼泊尔运营总监高拉夫·蒂瓦里说。
员工必须看到OKR会继续存在并且持续有效。每次会议的顶部可以查看它们，在网上和办公室周围也可见。随着员工对框架越来越熟悉，将目标设定为OKR就会成为第二天性。
“不断重复这条信息，直到你自己听腻了为止。”约翰·杜尔建议道。
Intuit（美国一家以财务软件为主的高科技公司）前首席信息官阿提库斯·泰森在公司内逐步推出OKR时应用了约翰·杜尔的建议，使它们在整个过程中高度可见。在2017年目标峰会上，他说：“我认为最重要的事情之一是领导层是否真的在使用它，并在日常对话中使用它。在我所有的会议中，我都会展示我的OKR并让人们对其进行评论。”
无论你选择采取何种步调，成功地推出都需要出色的OKR、有意义的对话和反复的练习。