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一旦确定了公司的目的并聚焦OKR的某一种“超能力”，就有很多方法和选择来推出OKR。一些公司和组织可能会在一个月的时间内将框架在整个组织内生效，而另一些则认为执行渐进式的推广更好，他们会在一个团队内试行OKR方法，然后再在整个组织内实施。
在这两种情况下，在工作环境中推进任何事情都需要领导团队的承诺。因此，在整个组织实施OKR之前，还有什么团队比领导团队更适合进行试点呢？正如约翰·杜尔在《衡量至关重要者》一书中所说：“除了专注，承诺是我们第一种超能力的核心要素。在实施OKR的过程中，领导者必须公开承诺他们的目标并保持坚定不移。”在领导团队中的高层OKR，可以让组织的决策者在要求其他团队做同样的目标设定之前，建立起理解OKR的基础。
然而，即使你不是领导或执行团队的一部分，你也可以从特定部门或团队开始建立并设定OKR。在团队中引入并最终试行OKR时，以下几点至关重要：
第一，清楚而全面地介绍这个框架，并分享其他公司使用OKR的 成功案例。 不仅要传达全公司OKR框架的好处，还要包括它将如何具体满足你的团队的独特需要、需求和挑战。
第二，一开始少制定几个目标，有3~5个关键结果。 约翰·杜尔在《衡量至关重要者》一书中写道：“我们必须意识到——并在意识到的基础上采取行动——如果我们试图关注所有的事情，我们就什么都关注不了。”优先性和简单性是目标和关键结果框架的核心。尽管在面对许多需要实现的目标和挑战时，这可能是一个严格的优先排序过程，但OKR过程将帮助领导者更好地将注意力和资源投向公司目标。
第三，你要决定如何将OKR在团队或组织中层层推进。 由于目标管理的方法有很多，所以提前计划并想出框架实施计划是很重要的。考虑到你的组织的结构、需求和挑战，你可以问自己以下问题：
OKR是按季度还是按年度来审查？
当我们采用了OKR，是否会有组织、部门和个人团队成员的三个层次，还是只有一个组织范围内的层次，每个人都要遵循？
第四，利用现成的海量OKR资源。 目标设定和在整个组织中推广一个框架并不是一件小事，但你的团队并不是唯一想通过使用OKR获得成功的。有一些资源可以帮助指导你的OKR实施过程。例如，本书会配合若干次直播，介绍如何解决常见的挑战和问题，比如实施多少个OKR和评定，以及评估OKR的最佳方法。此外，许多公司和组织利用免费工具和付费软件也能更好地进行OKR跟踪。
如前所述，有几种策略可以试行OKR。考虑到组织的目标和规模，当务之急是探索什么方法对自己团队最有效。以下是几个真实例子，说明不同组织是如何试行OKR的。
●MASS设计集团首先在他们的运营部门试行OKR，然后在第二年将其推广到组织的其他部门。这使得该团队能够确定挑战和好处是什么，并在制定目标时在其最高级团队成员中建立起对该框架的拥护。
●青年投资论坛的撒迪厄斯·费伯在他领导的小型政策团队中试行了OKR，作为确定目标优先次序和更好地衡量影响的一种方式。论坛的领导团队对这个过程的结果印象深刻，决定第二年在全公司实施OKR。
●除了将目标和关键结果纳入每一次定期会议，无论是一对一还是团队会议，提供健康管理服务的Possible Health公司和尼泊尔的Nyaya Health公司都利用了Asana（一款任务管理软件）等定制软件工具来帮助管理其流程。该框架最终被推广到其运营、临床、共享服务和社区团队中。
无论推广策略如何，拥有一个倡导者是关键。由于人们通常对组织变革持怀疑和不情愿的态度，试点是建立倡导者的一个好方法。为了给将来做参考，一定要不断注意实施中的成功领域和薄弱环节，以便成为其他团队的最佳资源。这个倡导者可以是你，也可以是你任命的设计小组或者OKR实施大师。