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在这里，你将找到OKR世界中常用术语的定义词汇表。以下术语按照英文字母顺序排列。
Accountability 问责制 OKR是一种工具，可以创建对所设定目标的所有权。因为它们是定期编写和跟踪的，所以OKR为进度或未达到目标提供了实用的参考点。OKR与其他目标设定系统的不同之处在于，它们清楚地定义了通往“终点线”（目标）道路上的标记（关键结果）。
Action Item 行动项目 是指完成后从待办事项列表中划掉的项目。但需要明确的是，将事情从待办事项列表中划掉并不一定意味着你在实现目标方面取得了进展。行动项目与目标或关键结果不同。理想情况下，你的每日或每周待办事项列表由你的OKR通知。如果OKR偏离轨道，理想情况下，你的待办事项清单会在速度或范围上发生变化。
Agile 敏捷 许多软件开发团队使用的一组价值观和原则来决定他们如何工作。这些价值观和原则以客户为中心，有利于协作、适应和迭代。
Align 取齐 OKR为共同目标带来可见性并团结团队。在组织的各个级别设置OKR是公司的首要任务。这种透明度增加了成功的可能性。OKR第二大超能力就是取齐。
Alignment 对齐状态 经理、团队和个人将他们的日常活动与组织目标明确联系起来的一种状态。
Aspirational OKR理想型OKR OKR的常见类别之一，另外两个是承诺型和学习型。这种类型促使我们更大胆，要求团队远远超出通常的范围以实现它们。出于这个原因，它们更难完成，但它们很有用，因为它们推动团队以不同的方式思考和行动，并走出我们的舒适区。这个想法是，如果我们围绕达到理想OKR的100% 进行组织，我们可能只会达到70%。但70% 的宏伟目标比100% 的平庸目标能让你走得更远。
Audacious Goal大胆的目标 大胆、清晰和冒险的目标是“登月计划”，你可以召集周围的人。大胆的目标是你的团队在没有障碍的情况下想要完成的目标。理想型的OKR是实现最大胆目标的最佳选择。
Benchmark 基准 一个参考点，可以衡量自己是否在实现目标方面取得进展。例如，如果你的目标是跑得快，那么你的基准之一就是5分钟跑1千米。基准本身可以是很好的关键结果。
Bottom-up OKR自下而上的OKR 这是为响应组织中更高级别的OKR而形成的任何OKR。它随着清晰的信息和沟通从组织的顶层流向入门级，反之亦然，理想的结果是参与和协调。最好的OKR实施使用自上而下和自下而上方法的混合。
Business As Usual 照常营业 组织或团队的日常或日常运营和活动。尽管日常活动通常是挑战，但它们与OKR不同。相反，OKR描述了需要改变什么，以及我们希望如何以不同的方式做事。这就是为什么OKR是“一切照旧”的对立面。其首字母缩略词“BAU”通常用于“一切照旧”。
Cadence 节奏 组织设定其OKR周期的节奏。一个OKR周期包括以下步骤：设置OKR、签到、给OKR评分和反思。根据你的公司的文化和背景，OKR周期可以设置为年度、季度或每月的节奏，以满足团队的需求。
Cascading 分解 使用更高级别的OKR来指导团队和个人创建自己的OKR的过程。这个过程让整个公司保持一致。一个例子是某电动汽车经销商全公司范围的目标为：成为该地区领先的电动汽车经销商，并取得该地区60% 的全电动汽车的关键成果。向下分解，销售经理可能会将该关键结果转化为他自己的目标和关键结果：将去年销售的汽车数量增加55%。随之再往下，销售助理可以将该关键结果进一步分解为他的OKR。
CFR对话、反馈和认可 代表所有让OKR发声并确保OKR不会生活在真空中的交互。OKR和 CFR是相辅相成的，CFR发生在整个OKR周期中，包括在一对一会议中，如面对面、通过视频聊天，甚至在定期的电子邮件更新中。CFR在组织的各个层面促进透明度、问责制、授权和团队合作。在OKR周期结束时，它们有助于超越OKR的分级，更深入地挖掘某些事情实现或没有实现的原因。
Child OKR子OKR 分解OKR后嵌套在“父OKR”下的OKR。
Collective Commitment 集体承诺 组织中每个人都同意的共同目标值得追求并积极努力。集体承诺需要信任和透明度。参与其中的每个人都必须知道目标是什么，以及他们在实现目标中的作用是什么。必须在整个组织内就目标的进展进行定期沟通，这确保了聚焦和对齐。
Commit OKR承诺OKR 让自己对完成目标负责。
Committed OKR承诺型OKR OKR的常见类别，另外两个是理想型和学习型。与理想的OKR不同，这些OKR是我们都同意需要实现的目标。没有它们，我们就没有成功。我们将优先考虑所有事项，以确保在90天结束时此OKR成功实现。
Continuous Performance Management 持续绩效管理 这是年度审查的替代方案。通过结构化的季度签到和改进我们的一对一对话方式，全年持续提供反馈。持续绩效管理为关键问题创造空间：规划和反思OKR、经理主导的指导、双向反馈和职业对话。
Culture 文化 在《衡量至关重要者》一书中，约翰·杜尔将文化定义为组织最珍视的价值观和信仰的生动表达。强大的公司文化基于透明度和问责制。当公司发展出强大而开放的文化时，更容易做出更可靠的决策。OKR和 CFR需要一个相当健康的文化才能扎根，它们也可以加强文化的积极方面。
Directional Alignment 定向对齐 OKR对齐的两种类型之一。定向对齐往往比显式对齐更“流畅”，因为这意味着使用更高级别的OKR作为开发团队或个人OKR的指南。当组织希望授权其团队利用他们的创造力和专业知识来实现组织OKR时，它运作良好。如SaaS团队的顶级OKR目标是“通过每月实现5000个软件订阅来达到有意义的规模”。业务开发团队可能会创建OKR以“找到1~3个获取渠道”。
Equity Pause 平权停顿 当团队和个人询问他们的OKR是否具有包容性时，OKR设置过程中的一个流程步骤。这自然需要分析你是否为每个人的声音留出了空间。如果OKR被认为具有排他性或偏见，修改它们以使其更具包容性。
Explicit Alignment 显式对齐 OKR对齐的两种类型之一。显式对齐往往比定向对齐更“严格”，因为它需要使用来自更高级别OKR的可衡量的关键结果作为团队或个人目标的基础，然后编写自己的一组关键结果来支持它，也称为“继承”关键结果。当组织需要激光聚焦或应对危机时，它通常效果很好。如SaaS团队的顶级关键结果是“实现净推荐值高于90”。营销团队将此作为目标，并为其制定了一组关键结果：K1是确保在12小时内审核每组表单，K2是确保在12小时内审核每封电子邮件。
Failure 失败 达到目标的失败尝试。对失败的恐惧阻碍了许多组织扩大其雄心壮志，尤其是当目标与绩效评估或经济补偿挂钩时。但失败是常见的，可以被视为学习和成长的机会。集体致力于目标也有助于减轻个人因失败而担责的恐惧。
Focus 聚焦 注意力的中心。使用OKR，团队可以通过仅设置少数OKR来确定时间的优先级。这使得员工能够深入了解组织的首要任务并与之保持一致。OKR的首要超能力就是聚焦。
Grading OKR对OKR进行评分 在OKR周期结束时，团队确定OKR是否已完成，以及达到何种程度。这个过程应该客观地进行。这些分数应该用于反映上一季度的达成情况，作为为下一个季度做好准备的一种方式。
Goal 目标 是由于专注工作而达到的目标或期望结果。并非所有目标都是OKR，但OKR是一种高优先级目标。
Goal Setting 目标设定 是创建和致力于目标的过程。一种有效的目标设定方法包括将目标与目的联系起来，使其可衡量，并跟踪它们。
Individual OKR个体OKR 由个人贡献者设置和承诺的OKR。这些OKR应与团队、部门和公司范围的OKR保持一致。它们不同于个人的OKR。
Input Goals 输入型目标 定义所需最终状态的三种方法之一。输入OKR基于你可以控制的事情，例如测试3个营销活动、重新启动网站或减少组件的重量。如果你的目标是选出一名候选人，则输入目标可能是“至少敲10000扇门”。
Key Result 关键结果 OKR中的“KR”，这些是书面的基准或衡量标准，列出了组织、团队或个人如何实现其目标的计划。有效的KR应该是具体的、有时限的、积极而现实的。最重要的是，KR是可衡量和可验证的，它们跟踪实现目标的进度。完成关键结果不是主观的。在OKR周期结束时，你要么满足性能基准，要么不满足。关键结果作为一组工作，必须与特定目标相关联，并用于指导整个周期的行动。每个目标的关键结果不应超过5个。
KPI关键绩效指标 KPI是用于衡量组织运营的指标。KPI衡量可帮助你做出更好决策的基本指标非常重要。例如，KPI可以跟踪关键服务的收入或正常运行时间。一些KPI会产生很好的关键结果，但它们需要与你的目标保持一致。
Learning OKR学习型OKR OKR的一个常见类别，另外两个是承诺型和理想型。这种类型鼓励团队通过探索未经证实的理论或策略来测试假设或研究新方法。当结果不确定或未定义时，它们可用于定义成功。
Measurement 衡量 《牛津词典》中对该词的解释是“寻找某物的大小、数量或程度的行为或过程”。这是关键结果的重要组成部分，因为它允许你准确设置如何确定你是否（或在多大程度上）实现了预期结果。例如，一支球队的“赢得超级碗”的目标可能会将他们的关键结果设置为：每场比赛传球进攻累积超过300码；防守允许少于17分；特殊团队单位在回传覆盖率方面排名前三。
Metric 度量标准 《牛津词典》中对该词的意思为“测量的系统或标准”。一个好的关键结果的必要特征，是一个特定的数字参考点，它决定了目标的实现程度。根据行业或情况，它可能是一个数、字母、统计数据或评级。
Mission Statement 使命宣言 简短而清晰的陈述，概括了你的组织所做的一切的原因。使命宣言通常是顶级OKR的原材料。例如，谷歌的使命宣言是“组织全世界信息并使其普遍可用和有用”，所有项目将其贯穿始终。
Moonshot 登月计划 这是指一个非常大的目标，一开始似乎不可能实现。目的是将标准设置得如此之高，即使在失败的情况下，团队也会取得比制定更现实目标时取得的更大进步。诺曼·文森特·皮尔曾经说过：“为月球而战。即使你错过了，你也会在群星之间着陆。”拉里·佩奇在谷歌也经常采用的理念。
Nested Cadence 嵌套节奏 较大OKR周期内的OKR周期。例如，许多公司设置年度OKR，然后使用季度OKR周期来实现这些长期目标。
Objective 目标 OKR中的“O”—你（组织、团队或个人）希望在下一个周期（通常是90天）内实现的某个目标的书面陈述。它描述了一个似乎几乎无法实现的未来状态，并且与公司的总体使命和目标保持一致。目标是重要的、简短的、具体的、面向行动的和鼓舞人心的。
OKR Champion/Master OKR冠军/大师 这是在组织内部实施OKR的高级倡导者。他们是“啦啦队”，看穿组织采用和维护健康OKR实践的过程。它们有助于消除对OKR的任何怀疑、不情愿或误解，并为使用该系统的好处和动力树立榜样。
OKR Coach OKR 教练 培训和支持管理层和团队使用OKR和CFR方法和流程的专家。该指导通常包括在制定、实施和完善OKR方面的帮助以及解释如何执行CFR。
OKR Owner OKR所有者 分配给特定OKR的人，负责交付OKR或关键结果。每个OKR都有一个所有者，即使完成它的责任是分担的。所有者不必自己做所有事情，但会传达其状态并在进展受阻时召集团队制定计划。
OKR Review OKR回顾 OKR若想达到最佳效果，必须定期回顾。它们自然应该成为所有关于目标的对话的一部分，包括一对一以及每周和每月的员工会议。如果团队没有取得预期的进展，定期检查有助于团队调整路线。在OKR周期结束时，应该有一个更正式的评分过程。对OKR进行评分和反思提供了一个机会来庆祝胜利并分析下次可以做些什么不同的事情。低分表明需要重新评估，高分表明有效。
OKR Superpowers OKR超能力 OKR为组织提供了5个强大的优势或属性，有助于推动公司的成功。具体来说，这些使它们与其他目标设定系统区别开来的OKR优势是：专注、对齐、承诺、跟踪、挑战性。
OKR目标与关键结果 “O”代表目标，“KR”代表关键结果。OKR是一种协作目标设定方法，管理层、团队和个人使用它来设定具有可衡量结果的具有挑战性的、雄心勃勃的目标。OKR是你跟踪进度、建立一致性和鼓励围绕可衡量目标进行参与的方式。
Outcome Goal 结果型目标 定义所需最终状态的三种方法之一。结果OKR（或关键结果）是最强大的，因为它倾向于描述所需的最终结果本身，而不是你为达到目标所做的工作。结果也比投入或产出更复杂，因为它们更直接地解决了潜在的挑战——反映了之前和之后的问题。制定一个伟大的关键结果可能需要额外的时间进行反思，但这引发的对话通常非常有启发性。例如将续约率提高10%，或者赢得一场竞选。
Output Goal 产出型目标 定义所需最终状态的三种方法之一。产出OKR（或关键结果）是你投入的效果，例如增加销售收入、达到绩效基准或实现63% 的订户续订率。有效产出将行动（投入）嵌入目标中。
Parent OKR父OKR 已分解为一个或多个“子OKR”的OKR。大多数父级OKR是通过组织内逐层分解发生的。但是，OKR也可以上升到更高级别的OKR。激发“子OKR”的OKR称为“父OKR”。
Personal OKR个人OKR 在办公室外用于个人或生活目标的OKR。
Private OKR私密OKR 针对包含敏感或机密信息的目标的OKR，这些信息仅在特定团队之间共享。应该谨慎使用它们，或者为它们在整个组织中公开共享的时间设定时间表。
Progress 进展 朝着目标的积极运动。进步是通过基准来衡量的，这些基准清楚地表明你是否正在朝着目标前进。完成待办事项清单是一个流程步骤，并不跟踪目标的实际进度。这就是为什么大多数KR都是基准的一个很重要的原因。
Quality Key Result 质量关键结果 侧重于减少任何意外后果的关键结果，例如危害安全、公司声誉或道德行为。将质量KR与数量KR配对可以帮助加强OKR。例如，如果你正在制造一辆汽车，安全应该和速度一样重要。
Sandbagging 沙袋现象 设定故意压低的目标，因此很容易超额交付。沙袋现象在害怕失败的文化中很普遍，也阻碍了组织的创新和发挥其全部潜力。
Stretch Goal 挑战性目标 一个高努力、高风险的目标，旨在帮助团队创新或达到正常绩效的10倍。挑战性目标的关键是团队必须重新思考如何最好地利用他们的资源。
Strategic Planning 战略规划 组织实现其长期目标的总体计划。OKR不能替代战略规划。OKR只是组织在OKR周期中的优先事项。但是，OKR应与战略保持一致。
Team OKR团队OKR 由较大组织内的团队设置并拥有的OKR。团队OKR与更高级别的OKR保持一致，或者通过向下或向上分解的方式直接与任务保持一致。
Tracking 跟踪 监控或遵循OKR，以确保它们正在工作并实现预期结果是该方法成功的关键。OKR不应该放在架子上，应该定期检查并每季度评分。这个过程在 CFR中被赋予生命，这有助于根据需要进行对话、修订和调整。OKR的第四大超级能力是追踪问责制。
Transparency 透明度 可见、公开共享、所有人都能看到。OKR的主要优点之一是每个人的目标，从首席执行官到员工都是公开分享的。这为更深入的对话、更有效的关注和协作以及部门之间的协调铺平了道路。公开共享的OKR显示了每个人的工作、团队努力、部门项目和组织的整体使命之间的联系，这就是为什么透明度是OKR能取齐的原因。
Value 价值 组织之间共享的理想或信念。公司的价值观应该通知他们的OKR，公司的OKR应该与其价值观保持一致。
Work Plan 工作计划 包含完成项目、计划或目标的具体步骤的路线图。工作计划与OKR不同，OKR是组织的优先事项，可以为工作计划提供信息。