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在管理中，对于采用任何新流程或新做法，成立一个项目组要好过个人孤军奋战，OKR也不例外。我们发现，尽早将你的关键成员以项目组形式组织起来，对于OKR的成功至关重要。如果细分，设计阶段与推广实施所需的素质要求不尽相同，建议由同一个项目组从设计到实施负责到底，但是里面的角色有所侧重。
项目组成员并非全职，可能包括：
（1）一位高层管理人员，作为OKR的发起人、倡导者和坚定的支持者；
（2）相关职能部门的代表，从管理的角度进行制度设计，并推广实施OKR流程；
（3）一两位业务部门的主管，协助业务部门输入，并且有可能提供试点部门；
（4）一位工作层成员，后续负责流程和实施的，提前加入设计阶段项目组，并从实施可行性角度参与设计（这就是OKR实施大师）。
具体人数可以根据自己公司的情况酌情增减。小型公司可能有一两个人就可以兼顾了，超大型公司恐怕要加各个事业部的代表，具体组成可以参照公司其他管理项目组的构成。
对于设计小组成员的要求：业务专家；深谙绩效与员工行为的关系；心态开放，接受创意；了解外部实践操作；能站在整个公司的高度想问题，而不是仅仅考虑自己主管的部门；务实而实际。
当然，没有任何人是全能的，只要整个小组集合了以上特质就可以。事实上，这也是很多时候成立设计小组的原因，没有单个人可以具备设计所需的所有特质。