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保罗·尼文喜欢说，员工的思想份额可能是一个公司最稀缺的资源。他说：“类似于对于某块地产的竞争。”他说的是这种本地化的注意力经济。OKR培训公司的创始人和总裁尼文观察到：“员工不知道他们如何融入公司的目标。他们在关注行业趋势，为会议做准备……你如何在嘈杂的环境中崛起？你如何把重点放在公司目前最重要的事情上？”
“OKR框架要求你分离出最基本的优先事项，”尼文说，“你要致力于现在需要做的事情，以实现大的愿景。”
然而，这需要一块珍贵的员工心灵空间。怎么才能引起继而保持员工对目标设定的关注呢？让我们向尼文取取经。
尼文对结构化目标设定的兴趣是在20多年前由平衡计分卡引发的。他是负责在新斯科舍省电力公司创建企业记分卡的内部团队的一员，该公司是框架的早期采用者。“当我们向经理们介绍平衡计分卡概念和我们的记分卡时，人们非常惊喜，因为公司的战略被转化为了每个人都能理解的明确目标和措施。”
这让尼文记忆犹新。“我想继续帮助公司实现这种事情。”他为新斯科舍省电力公司的经理们提供平衡计分卡方面的指导达几年之久，然后从事咨询工作，最终撰写了《平衡计分卡实用指南》，并在2001年成立了自己的公司。此后，尼文又写了5本关于战略和战略执行的书，同时与安海斯·布希公司和阿迪达斯等客户合作。
平衡计分卡通过4个角度看待目标设定：财务、客户、内部流程以及学习和成长。尼文越接触它，就越意识到它对一个高度具体的受众有效。“对高管来说，任何事都要考虑周全。平衡计分卡的4个视觉效果就很好，迫使高管们连贯地思考各部分是如何结合在一起的。这可以为整个组织的OKR提供背景。”
然而尼文发现，从管理层往下一级开始的员工就很难将他们的工作纳入所有4个平衡计分卡类别。他还发现，对于这些较低级别的员工来说，平衡计分卡的年度周期太长了。他开始思考如何运用目标设定和战略执行的力量，但同时也要“与当今的商业节奏保持一致”。
事实证明，OKR正是尼文寻找的答案。“90天的节奏可以使战略规划成为一种习惯，而OKR将非高管员工从平衡计分卡的4个角度解放出来。他们让员工专注于此时此刻对他们来说最重要的事情。”
尼文将OKR作为咨询业务的核心，但开始使用OKR的初期并不像最初看起来那么容易。在没有一些培训或指导的情况下贸然使用，可能会导致挫败感和员工对目标设定的关注，甚至于对工作本身的关注。
他回忆起一个房地产行业的客户第一次尝试引入OKR时，“速度很快，效果却令人失望”。尼文做了一些故障排除后，发现虽然这位客户相信OKR的力量，但他没有解决“为什么是OKR”“为什么现在做”这两个问题，而且他自己的OKR都写得很差。
“我们提供了关于OKR基础知识的培训，这样客户和他的团队就能写出高质量的OKR。然后，我们与新任命的OKR冠军（冠军制度是尼文一直推崇的）一起探讨上面提到的‘为什么’。”尼文说，“这位客户非常谦虚，他认识到了自己的不足，接受反馈，并与整个组织分享他从自己的OKR失败经历中学到的东西。这就是胜利的第一步，他们公司始终保持着这种势头，直到今天。”
高管的这项工作为接下来所有其他的OKR提供了背景，这些OKR是层层递减或阶梯式上升。如果没有它，刚接触OKR的人往往会将目标设定为自己的职位描述，或者尼文所说的“维持现状的活动”，但实际上他们真正应该做的是更上一层楼。
“你可能会听到，我在人力资源部门工作，所以招聘和管理员工福利是我的OKR。但其实OKR不该是这些。”尼文说。领导者需要发现是什么阻碍了他们想得更远。“如果你是公司的人力资源主管，你可能会问，‘为什么我们不能吸引我们想要的人？’然后，一个OKR可以是找到在相关领域的全国专业排名顶尖的大学，跟他们联合举行招聘会。”
尼文说：“在疫情之前，我们会和大家在一个房间里待上8个小时，在白板前工作。”在这种形式下让人持续工作，无论如何都是很难的，而疫情之后，一旦远程工作成为一种生活方式，OKR培训就必须想办法解决“视频会议疲劳”问题。
以前在一个马拉松式的课程中完成的工作，现在被分成了两个小时的线上模块。“我们以一些目标草案和关键结果结束第一次会议，”尼文说，“因为第二次会议还有几天时间，人们就有时间更深入地思考他们在第一天想出的东西。”
这是一个停顿，甚至是倒退。尼文说：“现在我们有时间认识到，我们在周一起草的OKR可能与战略相矛盾，甚至可能揭示了战略中的缺陷。”他回忆起最近的一个客户时说：“我们在第二次会议开始时发现，他们以客户为中心的目标之一的核心假设并不准确。起初看起来是一个满意度问题，但经过思考和分析，发现更多的是分销渠道的挑战。客户开始重新思考他们的战略方向，一切变得更清晰。”
“你根本不可能在一天中一直保持这样的洞察力，下午时，人通常更趋向顺从、达成共识，突发式头脑风暴消除了一些隐患，使每个人更积极地参与进来。”头脑风暴的效果非常好，OKR培训计划在疫情之后继续使用。
当然，即使在会议室或通过视频会议，尼文也知道他在争夺注意力经济的份额。因此，他把故事编入他的培训中，还联系到酷玩乐队、亚伯拉罕·林肯等人生命中的一些关键时刻。尼文的书《路线图和启示》被写成一个寓言。另一本书是商业漫画集，所以理所当然地，他在处理OKR时也侧重于讲故事。
事实上，尼文断言，你的OKR本身就应该是一个故事。一旦你有了一个目标，就可以创建独立的关键结果。但是，如果你能想清楚关键结果是如何在因果上联系在一起的，是如何共同讲述一个故事的，那就更有力了。他有一个公式，指导目标充分发挥其讲故事的潜力。
“最后一部分，‘为了’就是商业价值，就是战略相关性，”尼文说，“如果你坚持这样做，你马上就知道你应该衡量什么，衡量商业价值，然后返回来讲述你是如何达到目的的。”
尼文在他的职业生涯中一直致力于使用OKR帮助公司找到重点。他总结道：“战略规划似乎是一个常年披着神秘面纱的话题，我的任务是揭开这个谜底。它并不神秘。它并不困难。”