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从关注行动到关注最终影响，服装电商Stitch Fix用OKR推动产出并衡量影响，完成了重心的改变。
当伊丽莎白·斯波尔丁于2020年1月加入Stitch Fix担任公司总裁时，她的任务是帮助“塑造增长和创新”。像许多其他公司一样，2020年迫使Stitch Fix发展和透视其产品和服务，以应对不断变化的消费者行为。她说：“我从未预料到在加入Stitch Fix大约六个月后，世界会发生变化。但它确实发生了。”
当实体服装公司和零售商因疫情而关闭实体店时，Stitch Fix却在不断增长客户。截至2021年3月，公司的在线服装订阅服务已经积累了近390万活跃客户，在疫情期间推出了几个新功能。而到了2021年8月1日，斯波尔丁已取代创始人成为公司的首席执行官。
斯波尔丁在加入Stitch Fix之前，曾在全球咨询公司贝恩公司工作了20年。公司任命她领导公司进入下一阶段增长，包括国际扩张和新的消费者购物体验。这本游戏手册似乎涉及重塑公司设定和实现其目标的方式，包括采用OKR来驱动战略优先事项。
在斯波尔丁加入Stitch Fix之前，公司主要使用OKR来设定KPI和其他指标，并不用来确定高层战略的实施。这在她入职后不久就发生了改变，OKR成了设定（并努力实现）战略优先事项的工具。Stitch Fix在公司层面设定了OKR，并逐级下达到每个团队及运作。其中，有两个主要的重点领域——消费者体验和个性化体验。
作为一个领导者，这是斯波尔丁第一次在全公司范围内使用OKR。“在贝恩，OKR不是一个组织工具。”斯波尔丁说。尽管她在一个较小的环境中拥有一些经验（由先前的风险基金和创业公司员工组成的几个内部团队在业务部门内使用它），但在部署方面，她认为规模是非常不同的。
据斯波尔丁说，在全公司范围内引入OKR的最重要的转变，是从关注活动到关注结果。以前，公司会跟踪活动（如引入一个新功能）的完成情况，但并不衡量这些活动的影响或产出。这意味着，“在过去，我们已经实施了一项新的举措，但结果可能没有达到预期，也没有产生它们该有的影响。”该公司的战略总监塔尼娅·拉赫贾说。拉赫贾举了一个引入直接购买功能的例子，该功能支持客户购买除了规定物品之外的一次性物品。拉赫贾还认为，对结果的关注使团队更加灵活，加速创新。例如团队引入了修复预览功能，允许客户在发货前查看他们的捆绑商品。在该公司2021年第二季度财报会议上，创始人兼现首席执行官卡特里娜·莱克告诉投资者：“直接购买使我们实现了有记录以来最高的月度营业额增长。”
在使用公司范围内的OKR超过6个月后，拉赫贾和斯波尔丁惊讶地注意到其另一个效果：复杂项目中，团队间跨职能合作变得更加流畅。拉赫贾说：“我们最近对新的库存模型的测试需要一系列团队的合作，包括运营、工程、销售和算法。使用OKR框架，我们能够比以前更快地将想法付诸实施。”拉赫贾解释说，有了一套公司上下都理解、能共同响应的OKR，团队的一致性和可见性得以在最大范围内更容易地被实现。
但斯波尔丁认为，挑战也仍旧存在。首先，她仍在学习如何在新项目中更好地纳入OKR，这些雄心勃勃的崇高目标往往没有现存的成功框架。斯波尔丁说，在帮助和鼓励团队有足够高的目标与事情没有按计划进行时不感到气馁之间，需要一个平衡。为了达到这种平衡，她尝试把这些OKR当作一种学习机制。比如，谷歌的目标是在2008年达到2000万铬合金浏览器的每周活跃用户。正如约翰·杜尔在《衡量至关重要者》中写道，当谷歌未能实现这一目标时，他们将失败重塑为一个基础，使他们能够更好地解决不同的问题，最终实现突破并成功。
在Stitch Fix，OKR是用来跟踪、设定目标的系统之一，所以如何将这个过程整合到“全面导向”的指标和公司的财务目标中，是公司仍在探索的问题。在她看来，OKR是一个“管理机制，它明确了交付（战略）优先事项的含义”，也是一个创造共同责任感和问责制的工具。
斯波尔丁由此认识到，建立OKR的过程与OKR本身一样重要，甚至更重要。在这个过程中，团队可以真正掌握他们正在努力实现的目标，并看到他们的角色如何融入公司的大目标中，对于一个8000人规模的公司，这可能是员工有困难的地方。
而最终，正是这种主人翁意识使得Stitch Fix这样的公司更接近他们的长期愿景。